Parlare di asset management nei trasporti comporta il rischio di cadere nella ripetizione di concetti già noti e ampiamente trattati. Anche per la gestione flotte i principali concetti sono già stati formalizzati e vengonovia via attualizzati anche su queste colonne.
È opportuno tuttavia affrontare il tema dal punto di vista dei cambiamenti in atto, perché alcuni paradigmi devono essere nel tempo riscoperti, adattati, rettificati.
Il caso preso qui in esame è quello del post vendita, oggi ben più evoluto rispetto alla tradizionale assistenza post garanzia o alle diverse implementazioni, più o meno coronate da successo, di sistemi di full service. Presentiamo dunque il metodo Life Cycle Oriented Asset Management (LCOAM), particolarmente adatto per la gestione flotte post vendita, messo a punto da uno studioprofessionale e già approcciato da alcuni costruttori di veicoli e attrezzature per servizi di interesse pubblico, settore nel quale l’evoluzione in corso appare particolarmente dinamica.
Dall’assistenza al Fleet Management, un cambio generazionale
Il fleet management si sta orientando verso modelli che, a prescindere dalle politiche di make or buy su cui ci si è già soffermati in passato su questa rivista e già magistralmente illustrate da Andrea Bottazzi, richiedono una forte interazione fra costruttori e officine di assistenza, sianoesse interne o operanti nel mercato.
D’altra parte anche i costruttori si sono spostati da una dimensione artigianale e proto-industriale a una globale; tale fenomeno appare normale per il trasporto pesante (qualche decina di produttori in tutto il mondo), è relativamente recente nel mercato ferroviario (il dibattito corrente sulla mancata fusione fra Alstom e Siemens rimarca la distanza dei player europei con il colosso cinese CRRC), in quello degli autobus (scomparsa dei “carrozzieri ancora diffusi negli anni Ottanta del XX secolo) ed è tutt’ora in atto nel settore dei veicoli pesanti attrezzati per servizi pubblici.
Proprio quest’ultimo, per la sua complessità e diversificazione, rappresenta l’ideale campo di applicazione della metodologia sopra accennata che, messa a punto in più trent’anni di studio ed esperienza nel settore, non rappresenta nulla di nuovo in sé ma costituisce la formalizzazione di buone pratiche adattate a ciascuna singola realtà quali coordinate di uno spazio nel quale ciascuna di esse può trovare la propria ideale collocazione, note le esigenze puntuali.
I passi principali
Il primo step della metodologia LCOAM è rappresentato dalla SWOT Analisys tesa a identificare gli ambiti di reale interesse dell’azienda e le conseguenti aree prioritarie di investimento. Un secondo, fondamentale, aspetto è l’assessment dei processi, l’analisi della struttura organizzativa, la percezione dell’azienda da parte dei clienti, andando a comporre una relazione che evidenzia ogni criticità associando a ciascuna di essa un potenziale ambito di miglioramento. Si tratta di una fase critica e difficile perché richiede competenze specifiche, raramente nella disponibilità di società di consulenza o liberi professionisti “general purpose”.
La terza fase mira alla reingegnerizzazione dei processi adottando una metodologia organizzativa per la gestione del post vendita che coinvolga tutti gli attori che fanno parte del processo, sia quelli interni all’organizzazione sia, soprattutto, quelli esterni: elemento centrale è un contratto di assistenza mirato al presidio del mercato, inteso come continua interazione con dealer, clienti e officine.
A supporto del processo esiste poi una serie di strumenti tecnologici che rappresentano il corrispondente delle tecnologie abilitanti per Industria 4.0 applicate, anziché nella produzione, nel settore del post vendita.
Il metodo prevede la valutazione di quanto disponibile sul mercato con riferimento alle aree di miglioramento individuate e l’individuazione per ciascuna di esse di una soluzione attraverso analisi di mercato ad hoc. Si tratta di un campo promettente, data la disponibilità di soluzioni ormai mature, a basso costo, ma ancora poco conosciute, che spaziano da applicazioni di realtàaumentata fino alla straordinaria capacità di calcolo messa a disposizione di big mondiali dell’information technology.
La cosiddetta “fase calda” di un sistema siffatto è costituita dalle risorse umane. Anche in questo caso sono comprese sia quelle interne, fondamentali, sia quelle esterne. Manutentori competenti e fleet manager rappresentano in ogni caso l’elemento di riferimento con il quale l’organizzazione aziendale è chiamata a interagire.
L’aspetto centrale dell’approccio LCOAM è che per far sì che il processo funzioni correttamente è necessario governare anche le competenze lungo il ciclo di vita delle stesse, con un approccio quasi Olivettiano per quelle interne, e un sistema di formazione continua che arricchisca e fidelizzi quelle esterne. Fra gli elementi considerati, trovano una loro importante collocazione i corsi di formazione specifici di settore, erogati non necessariamente da strutture aziendali ma comunque orientati all’effettivo accrescimento del know how (e non al mero smarcarsi di un item, come troppo spesso accade con la formazione finanziata), elemento che diventa dirimente/bloccante/abilitante nel caso di scelte strategiche future.
Conclusioni
La metodologia qui introdotta a grandi linee ha il pregio di non contenere alcun elemento “innovativo” nel senso di indurre complesse e potenzialmente costose sperimentazioni, ma basa la sua efficacia su una visione congiunta del post vendita dal punto di vista tecnico e da quello economico.
Nasce da ciò la definizione di un modello di gestione che ciascun produttore di veicoli/attrezzature (e più in generale di asset) deve perseguire in funzione delle esigenze proprie e della sua strategia di business.
In esso si possono comporre così in maniera armonica tutti i classici investimenti che, viceversa, tendono ad essere approcciati in maniera disorganica e senza una visione a medio termine che ne consenta una piena valutazione. Tali investimenti comprendono il dimensionamento delle strutture commerciali e di assistenza, l’acquisizione di tecnologie “4.0” e la formazione del personale. Tutti elementi in sé indispensabili, ma che devono essere accordati come gli elementi di un’orchestra. Armonizzati, appunto.
Alessandro Sasso, Presidente ManTra, Coordinatore Regionale A.I.MAN. Liguria
