Esisteva un equilibrio dinamico in cui l’evoluzione dei sistemi sociali, politici, economici ed aziendali seguiva delle regole precise, scritte e non scritte, che ci permettevano di sopravvivere in un ecosistema di approssimative certezze. Quasi una pitagorica armonia delle sfere.
Poi è arrivata una “singolarità”, una discontinuità di quelle che fanno vacillare i sistemi, il micro che ha effetti macro, l’imprevedibile che allontana le certezze. Si è entrati in un periodo di crisi dei sistemi e di indeterminatezza globale dai molteplici effetti. Uno degli effetti della crisi è fortunatamente quello di generare stimoli di sopravvivenza, nascono nuovi approcci, nuove idee per superare gli ostacoli e l’evoluzione dei sistemi subisce un’accelerazione enorme.
Pensiamo al paradigma Industria 4.0; ne sentiamo parlare da quasi un decennio, siamo inondati da proposte di tecnologie abilitanti ma la spinta alla digitalizzazione avuta nel 2020 non l’avrebbe determinata nessun incentivo statale. Sono stati sufficienti i primi mesi di distanziamento sociale obbligatorio per avere una diffusione capillare del lavoro agile, dello “smart working”. Siamo stati obbligati, abbiamo reagito e ci siamo evoluti.
È cambiato il nostro modo di lavorare ed è difficile che si torni integralmente in maniera reversibile ad una situazione pre-Covid-19. Le riunioni oggi vengono svolte via web con non pochi benefici in termini di puntualità e possibilità di condividere documenti, dati, contenuti multimediali in maniera immediata ed efficace. La “formazione” si è evoluta.
Quante proposte di webinar ci sono arrivate negli ultimi mesi? Anche se sono convinto che ci sia una perdita sulla possibilità di fare networking diretto fra i partecipanti i webinar si sono comunque confermati come efficace sistema di diffusione di cultura. Di fronte all’emergenza si cresce. E quindi anche l’approccio all’Asset Integrity deve essere diverso. Lavorando in un’industria di processo che si è trovata ad affrontare il Turnaround programmato di alcuni degli impianti principali (Cracking e Topping) durante il Lockdown ho potuto valutare direttamente gli effetti di questa necessaria evoluzione.
Alcune attività di fermata prevedevano la presenza di tecnici specialisti nel campo delle turbomacchine ma la chiusura degli aeroporti non ha reso più possibile la loro presenza in situ. Abbiamo optato per l’utilizzo di remote collaborations tools e un nostro tecnico esperto ha eseguito le ispezioni e i controlli collegato in remoto con lo specialista OEM. Lavoro teleguidato. Erano previste verifiche di legge di competenza INAIL su decine di attrezzature a pressione. Confermata l’impossibilità dei funzionari di recarsi in Sito per le ispezioni di legge, è stata messa a punto una “Procedura sperimentale per l’esecuzione da remoto di verifiche su attrezzature a pressione”.
La procedura è stata affinata e sperimentata, consentendoci il completamento di tutte le verifiche previste nel cluster e consentendo a INAIL di esportare tale approccio in altre realtà del territorio nazionale. Questi sono solo alcuni esempi di reattività e capacità di adattamento che abbiamo vissuto in questo periodo. Parlando di strategie aziendali nel campo dell’Asset Management, in tempi in cui la volatilità e l’imprevedibilità della domanda e dell’offerta nel mercato globale si traducono in incertezza sulle strategie aziendali, si esalta la necessità di strumenti di supporto alle decisioni sia concernenti le strategie manutentive sia concernenti i piani di investimento in ambito di Asset Integrity.
Prende risalto l’importanza strategica delle tecniche PHM (Prognostic and Health Management) che, con la loro capacità previsionale, potranno consentire all’asset manager l’assunzione di decisioni basate sullo stato di salute degli asset. Un’applicazione estesa di soluzioni PHM non è ancora attuale ma una smart factory che voglia mantenere competitività in scenari dinamici estremi non potrà non farne propri almeno i principi generali. Concludo questo editoriale con un’ultima considerazione. Finita l’emergenza gli stimoli di sopravvivenza vanno valorizzati; i nuovi approcci, le nuove idee e il salto evolutivo vanno consolidati. Con il Covid-19 il progresso c’è stato ma, superata la contingency, non dobbiamo perdere l’occasione di valorizzare gli sforzi fatti facendo in modo che i nuovi processi diventino valori competitivi.
Marcello Pintus, Responsabile Asset Availability, Sarlux; Coordinatore Regionale Sardegna A.I.MAN.
