Casseforme e tappi pneumatici al servizio del civile e petrolifero

La redazione di Manutenzione T&M ha incontrato Pietro Agosti, amministratore delegato SO.CA.P. Srl, azienda specializzata nella produzione di casseforme e tappi pneumatici, serbatoi e gasometri ripiegabili.

Sig. Agosti, SO.CA.P. è una realtà mondiale nata nel 1956, ci può raccontare la storia dell'azienda in questi 57 anni di attività?

SO.CA.P. nasce su iniziativa dell'Ing. Pariani e del Dott. Busnelli. L'azienda prende il nome dal primo prodotto realizzato (SOcietà CAsseforme Pneumatiche), una sorta di cilindro gonfiabile che inizialmente veniva realizzato con la semplice gomma. Con sede storica a Lissone (MB), dove col tempo abbiamo ampliato il mercato, soprattutto all'estero, e attualmente il nostro fatturato si concentra per il 30% in Italia e per il 70% oltre confine.

Questo risultato è figlio di una scelta aziendale che si è sviluppata negli anni, quando si è deciso di esportare non soltanto le casseforme pneumatiche (che hanno un ottimo mercato in Africa, specie nel civile per la realizzazione di reti fognarie) ma soprattutto i tappi pneumatici che servono per le otturazioni all'interno delle condotte e vengono usati in gran parte nel mondo petrolifero e nelle pipeline, specie dei paesi arabi e del medio oriente.

Quanto e come ha inciso, se ha inciso, la crisi economica sulle vostre strategie aziendali, e quali iniziative avete adottato per affrontarla?

È stata proprio la scelta di espanderci al mercato estero ad averci, in un certo senso, salvato dalla crisi. Una congiuntura che non è dipesa tanto dall'assenza di lavoro, quanto dalla carenza di liquidità delle aziende, che colpisce anche nostri clienti "storici", i quali in passato non hanno mai palesato questo problema. Noi siamo un'azienda che ha sempre lavorato sulla fiducia, accettando pagamenti anche fino a 120 giorni.

Purtroppo però oggi, quando il cliente ci chiede di poter effettuare un pagamento a lungo termine, anche noi siamo costretti a chiedere ai fornitori tempi più lunghi, alimentando un circolo vizioso diventato sempre più "sistema". Tuttavia SO.CA.P. ha la forza di poter contare ogni anno su tanti clienti nuovi, anche se piccoli, oltre al fatto di non aver mai preteso di espandersi più del necessario, pur trovandosi spesso di fronte a questa possibilità.

Negli anni passati abbiamo avuto un boom tale da poter addirittura raddoppiare o triplicare le dimensioni della nostra azienda (magari aprendo una sede della nostra azienda), grazie a parecchie richieste provenienti dall'estero, specie dalla Libia, dove mi sono recato spesso per le numerose fiere. Nonostante queste premesse, abbiamo sempre scelto di "volare basso" (anche a livello numerico, visto che siamo circa 15 dipendenti), cosa che ci ha permesso di reagire bene alle varie situazioni di crisi che si sono presentate ciclicamente e che io ho vissuto più volte nei miei 23 anni di esperienza in SO.CA.P.

A proposito di Libia, come hanno influito sulle vostre strategie le ultime vicende politiche che hanno interessato il Nordafrica? E com'è la situazione negli altri mercati internazionali?

Posso affermare che già prima della cosiddetta "Primavera Araba" abbiamo "seminato bene" a livello di contatti, il che ci ha permesso di ottenere ottime commesse e mantenerle ancora adesso, superando quel momento di stallo conseguito alla particolare situazione politico/sociale che ha interessato l'area.

Direi che, oltre ai paesi arabi, è anche il mercato sudamericano a dare buoni risultati, anche se la crisi ha ridimensionato le quantità medie di commesse un po' dappertutto. Non manca tuttavia la concorrenza, soprattutto nel settore dei serbatoi flessibili, forte specie in paesi emergenti come Turchia o Ungheria. Resta inferiore sui tappi pneumatici, a eccezione di Germania e Francia.

Come riesce un'azienda delle vostre dimensioni a operare su un territorio così vasto come quello mondiale?

Il segreto è nella capacità di riuscire tutti quanti a svolgere diverse attività. Io stesso continuo a occuparmi delle mansioni che ricoprivo fino al 2010, quando sono stato nominato Amministratore Delegato dell'azienda. In precedenza curavo la parte commerciale italiana e quella tecnica/sviluppo dei nuovi progetti. Lo stesso vale per gli altri colleghi. È vero che, quando arrivano parecchie commesse, gestirle in 15 dipendenti diventa difficile, ma riusciamo sempre a cavarcela perché i momenti di intensa produttività sono estemporanei e non si presentano tante volte durante l'anno. A livello di vendite, invece, disponiamo di agenti fissi in tutti i paesi.

Oltre a civile e petrolifero quali altri settori considerate strategici per il vostro business?

Sicuramente il navale rappresenta un settore importante. I nostri palloni galleggianti vengono utilizzati sia per il varo delle navi (come per esempio quello della Costa Concordia) o il collaudo scialuppe, sia per le fasi di recupero dei natanti, specie nei porti.

Tuttavia in questo periodo, non essendoci grosse navi in costruzione, è soprattutto nel recupero navi che si concentra l'utilizzo dei palloni. Abbiamo avuto esperienza in merito già con la Fincantieri, e siamo stati contattati anche per il recupero della stessa Costa Concordia, per cui ci era stato chiesto di realizzare delle zavorre metalliche, che all'interno contenessero una camera d'aria per ottenere una spinta supplementare. Tuttavia tali contatti sono rimasti a una fase preliminare e non si sono concretizzati.

Altro settore importante è senz'altro quello delle energie rinnovabili, un mercato in espansione dove siamo già presenti con i serbatoi per lo stoccaggio di biogas installati su gestori anaerobici, ma nel quale prevediamo di allargarci con lo sviluppo di altri prodotti per soddisfare al meglio le specifiche/esigenze del cliente.

Quali caratteristiche contraddistinguono SO.CA.P. rispetto ai concorrenti?

Al primo posto metterei la qualità dei prodotti e la serietà dell'azienda, che punta a mantenere un ottimo rapporto con fornitori e clienti. Per questo noi seguiamo anche il più piccolo ordine di pochi euro, che per molte aziende potrebbe risultare inutile, ma che noi consideriamo un veicolo pubblicitario di grande valore, oltre che dare enorme soddisfazione. Il nostro obiettivo primario non è fare successo o guadagnare a tutti i costi, perciò non abbiamo bisogno di essere aggressivi sul mercato. Privilegiamo la qualità alla quantità dei prodotti. Uno dei nostri motti è "fare le cose bene, poi ancora bene, e alla fine, se possibile, anche velocemente".

La nostra scelta potrebbe magari far pensare a una scarsa ambizione o a una gestione priva di carattere imprenditoriale. Io invece sono convinto che questa sia la strategia più efficace e "sicura": basti pensare che durante i periodi di crisi la tendenza generale è di forzare il mercato (ad es. attraverso incentivi auto e simili) saturandolo. Una strategia che può funzionare a brevissimo termine, ma destinata a fallire: il problema è sempre la richiesta: se manca quella, non ci può essere mercato.

Dopo tanti anni di presenza sul mercato, investite ancora sulla ricerca e sviluppo dei prodotti o ritenete ormai i vostri standard non più migliorabili?

Per quanto riguarda le tipologie di prodotto certamente è difficile migliorare: quelli che consideriamo nuovi prodotti sono spesso nient'altro che sottoprodotti di vecchi progetti. A cambiare possono essere le applicazioni, ma il progetto rimane sostanzialmente sempre quello.

Si è fatto invece tanto nella ricerca di nuovi materiali: siamo partiti con la gomma vulcanizzata, che richiedeva una settimana di lavoro per realizzare una cassaforma pneumatica, mentre oggi, grazie alla ricerca sui materiali e sulle linee produttive, è sufficiente un giorno.

Siamo così passati dalla gomma al materiale plastico (PVC, poliuretano) che ha a sua volta subito una continua evoluzione negli ultimi anni. Il nostro fornitore più importante, quello che ci mette a disposizione una maggiore varietà di prodotti, si trova all'estero, ma utilizziamo anche ottimi fornitori italiani.

Per concludere, quali sono le prospettive di mercato di SO.CA.P. per il prossimo biennio?

Difficile fare previsioni. La cosa più importante è mantenere le "posizioni", cosa non facile in questo momento di crisi. Mantenere cioè i clienti che si hanno e cercarne di nuovi attraverso internet e i vari canali pubblicitari. L'altro obiettivo è cercare di entrare maggiormente nei settori come navale ed energie rinnovabili, oltre a puntare sulla Libia, che rappresenta un mercato dalle enormi potenzialità, sia economiche che produttive. È un mondo dove tutto è ancora da creare, ed è lì che vogliamo andare.