Operations and Maintenance (O&M) assume un significato aggiuntivo declinato assieme, intendendo con ciò un unico processo integrato, caratterizzato da tipologie di attività che differiscono tecnicamente, ma che devono essere perfettamente bilanciate al fine di ottenere il miglior risultato atteso, sia di produttività che di redditività.
O&M diventa peculiare in situazioni in cui l’oggetto (sia questo un sito produttivo o impianto più o meno complesso) richieda una gestione pienamente integrata e dove la conduzione impatti fortemente sulla produttività e la sicurezza, ma anche indirettamente sulla manutenzione che, a sua volta, incide in modo determinante sulla produttività stessa e sulla redditività.
L’introduzione del termine “Services” dopo Operations & Maintenance enfatizza la modalità in cui deve essere svolta l’attività: come un “servizio” dedicato ad un fine più ampio che è la produzione.
Tutto ciò viene ed è frutto della complessità industriale, associata a una tensione verso la semplificazione che ha il punto saliente nella logica di modelli organizzativi di gestione per processi con una valorizzazione delle risorse umane. Il processo si basa su un servizio da erogare tra “fornitore/cliente” anche interno, quindi con anche una predisposizione intrinseca all’outsourcing per quelle attività che non implichino l’impegno di “core competence”.
L’acquisto esterno del servizio è motivato qualora implichi un “valore aggiunto”, che in generale non si deve ricondurre solo a un costo più basso, ma a una performance migliore, sia di elasticità gestionale (da costi fissi a variabili), di produttività, di redditività ecc., ma tutto ciò sempre conservando il “pieno presidio” del processo. Questo ultimo aspetto è basilare e fa la differenza tra un percorso virtuoso e uno che può risultare molto rischioso per il soggetto committente. Ciò che non risulta “core” per un soggetto industriale, lo è per un terzo in qualità di Service Provider, e spesso, il Service Provider è, allo stesso tempo, anche un Plant Maker o un EPC (Engineering, Procurement, Construction) Contractor.
Le scelte strategiche di insourcing e outsourcing variano comunque a seconda dei soggetti coinvolti, di analisi su quanto “core” è il processo (O&M, o solo Maintenance ecc.) e degli asset coinvolti (commodities o produttivi) e devono essere supportate da analisi di rischi che mitighino talune situazioni: di interferenza, di conflitti di interesse se plant maker è anche gestore, di perdita del know-how, di integrazione in un sistema aziendale esteso e complesso ecc.
Il fenomeno dell’insourcing/outsourcing dell’O&M o anche della sola Manutenzione, è un fenomeno ciclico che ha risentito, negli ultimi vent’anni, di alti e bassi, con esperienze più o meno positive, altre molto negative. Spesso tutto ciò è dovuto a una tendenza a sopravvalutare e/o sottovalutare le implicazioni, con motivazioni spesso solo economiche, e soprattutto, alla mancanza di un approccio critico che metta in discussione e ritari il processo sulla base dei risultati via via che si ottengono.
La funzione “principe” nel processo O&M è sicuramente l’Ingegneria di Manutenzione, e dove il processo è in outsourcing e il service provider è anche maker o EPC contractor, il tema assume una valenza ulteriore sotto l’aspetto dei feedback verso il commissioning e la progettazione.
Dal punto di vista tecnico-scientifico teorico sul tema O&M non molto è cambiato sui processi e sulle metodologie, se non gli strumenti utilizzati (digitalizzazione, I4.0, minor costo delle tecnologie ecc.), lo skill delle risorse, la complessità crescente dei “sistemi produttivi”, la necessità di sempre più duttilità produttiva, il time to market sempre più frenetico, molte esperienze effettuate di outsourcing/insourcing ciclici (parziali, totali, limitate a certe aree ecc.); tutti fenomeni che impattano pesantemente e obbligano ad un approccio sempre più auto-critico e di messa in discussione del tema O&M Services.
Maurizio Ricci, membro del Consiglio Direttivo A.I.MAN.
