La capacità di trasferire competenze attraverso attività di formazione e addestramento è una skill sempre più richiesta.
Chiamiamo “addestramento” quella attività attraverso la quale fornire all’addestrato la abilità necessaria per svolgere un lavoro assegnato, rispettando la sequenza delle fasi, secondo la istruzione operativa.
La “formazione” è invece un processo più completo che comprende il trasferimento di quell’insieme di conoscenze, di abilità, e di comportamenti che rendono l’addestrato in grado di svolgere autonomamente e correttamente il lavoro nei tempi assegnati e con la qualità attesa.
L’addestrato potrà così svolgere il proprio compito in modo efficace e, prima di tutto, sarà capace di operare in sicurezza, sapendo valutare i pericoli e i rischi specifici delle singole operazioni, rischi che riguardano la sfera della sicurezza personale ma, soprattutto, quelli conseguenti a cattiva o errata lavorazione (responsabilità verso gli altri ecc.)
Il lavoro standard
Nei processi Lean è fondamentale il ricorso al lavoro standard in quanto rappresenta la condizione necessaria per favorire il miglioramento continuo e consentire una corretta gestione dei processi caratterizzati da una forte variabilità delle prestazioni.
La standardizzazione del lavoro garantisce infatti la ripetibilità delle operazioni, la individuazione dei problemi fin dalla loro nascita (attenzione ai segnali premonitori) e la stabilità dei processi.
La standardizzazione del lavoro non comprende solo gli aspetti tecnico-organizzativi dei processi produttivi, ma diventa una necessità anche nella esecuzione delle attività assegnate gli operatori addetti alla produzione o nei lavori di manutenzione.
Si rende pertanto opportuno provvedere alla standardizzazione delle operazioni (cosa fare), delle modalità di svolgimento (come farlo), del perché va fatto in quel modo, e del rispetto delle norme e procedure (conformità dei comportamenti).
La standardizzazione dei processi formativi
I modelli di training tradizionale che usualmente si adottano in fabbrica, che quasi tutti conosciamo o abbiamo sperimentato, rappresentano un percorso nel quale l’addestrato acquisisce delle abilità sulla base di quanto appreso dal proprio Trainer. È il classico caso dell’apprendimento per imitazione, dove l’addestrato tende a ripetere le operazioni sulla traccia di quello che ha osservato e imparato.
Il rischio di questo modello è quello di trovarsi con Trainers che tenderanno ad agire in maniera autonoma, trasferendo sull’addestrato il proprio modus operandi, con il risultato che ogni addestrato imparerà a svolgere lo stesso lavoro, ma realizzato in modalità differente.
Per evitare questa condizione, si rende necessario avere dei Trainers che sviluppino un modo comune di fare Training, ovvero che diventino essi stessi artefici di un modello di apprendimento standard, condiviso tra tutti e da tutti rispettato.
Le organizzazioni Lean favoriscono la diffusione dei modelli di formazione standard, tra i quali primeggia il metodo TWI-Training Within Industry, nato nel 1940 in conseguenza dell’ingresso degli USA nel conflitto mondiale che aveva reso necessaria la presenza massiccia delle donne nelle fabbriche, al posto degli uomini impegnati sul fronte bellico.
Finita la guerra il TWI si è diffuso in Giappone, anche grazie al piano Marshall, diventando uno dei fattori di successo della ripresa nipponica. Dopo un periodo di stasi, ha ritrovato spazio nei processi Lean e si è arricchito di strumenti visual ed e-learning, resi disponibili direttamente a bordo macchina.
In Toyota il TWI si è evoluto verso il metodo Toyota Kata che persegue lo scopo di rendere sistematico il miglioramento continuo, attivando nei lavoratori una attitudine naturale alla ricerca del miglioramento a partire dalle pratiche quotidiane.
Trasferimento competenze nelle attività di manutenzione in un contesto standardizzato
Quanto le attività di manutenzione si prestano a una possibile standardizzazione?
Il pensiero comune vede la manutenzione come una attività imprevedibile, in quanto il guasto risponde a leggi casuali. Da qui la difficoltà di prefigurare un procedimento standard per una operazione indefinita come può essere un intervento di manutenzione correttiva.
Ciò nonostante, anche nella manutenzione correttiva è possibile individuare attività che ben si prestano a una standardizzazione, grazie alla quale poter poi avere dati che possono diventare informazioni utili per l’Ingegneria di Manutenzione, da utilizzare nella ricerca del miglioramento delle attività di manutenzione preventiva.
Nella manutenzione correttiva è possibile rendere standard attività quali:
- preparazione dei materiali (attrezzi, utensili, materiali, dispositivi di sicurezza individuali);
- preparazione del cantiere di lavoro (messa in sicurezza, segnalazioni ecc.);
- de-energizzazione impianti;
- prelievo ricambi a magazzino, tracciabilità;
- collaudi e verifiche;
- chiusura cantiere di lavoro;
- smaltimento rifiuti;
- reportistica (analisi modi di guasto, root cause analysis ecc.);
- registrazione e tracciabilità dell’intervento.
Nella manutenzione preventiva (ciclica, ispettiva e predittiva) sono invece standardizzabili quasi tutte le attività previste nei piani di lavoro.
La formazione standardizzata per i Trainers di manutenzione
I diversi modelli di formazione standard per i Trainers On The Job prevedono degli indirizzi di sviluppo e approfondimento comuni:
- a) la conoscenza e il corretto utilizzo dei fogli di lavoro (istruzioni operative);
- b) la conoscenza dei processi, dei metodi di lavoro, delle risorse disponibili;
- c) la capacità di relazionarsi, partecipare, comunicare, motivare;
- d) la capacità di valutare i rischi ed adottare comportamenti conformi;
- e) la capacità di risoluzione dei problemi-problem solving.
Un aspetto fondamentale è rappresentato dalla preparazione e utilizzo del foglio di lavoro denominato JES- Job Element Sheet. La JES nasce come istruzione operativa ma diventa anche una traning card in quanto, durante il training, rappresenta il documento di riferimento utilizzato dal Trainer nella descrizione della sequenza delle operazioni della attività oggetto della formazione.
Lo schema base di una JES è riportato in tabella 1.
In questo modo, non ci si limita solo alla descrizione della sequenza delle operazioni, ma ne viene descritta la modalità operativa e, soprattutto viene indicato il “punto chiave” che rappresenta una possibile criticità di quella operazione. Questo consente di definire il modo corretto di realizzare un lavoro, tenendo conto delle esigenze della qualità e della sicurezza.
Nel Training Standard è importante che il Trainer rispetti l’ordine delle fasi facendo notare al discente che tutte le operazioni che dovrà eseguire sono rintracciabili nella JES.
Trasferirà pertanto al discente la comprensione della corretta modalità realizzativa della attività oggetto del training, ma, soprattutto, fornirà quella conoscenza che consentirà al discente di operare adottando comportamenti adeguati e di reagire prontamente ad una non conformità (attitudine al problem solving).
Esempio di sviluppo del modello standard di Training on the job
L’attività di Training OTJ prevede 6 passaggi, tutti da rispettare rigorosamente.
- Accoglienza: il Trainer incontra il discente e lo mette a suo agio, in modo da creare un clima più favorevole e di predisposizione all’apprendimento.
- Presentazione del lavoro: il Trainer presenta l’attività oggetto del training ed esegue la lavorazione, evidenziando il ruolo primario della JES che diventerà la guida del processo di training.
- Switch: Completato una prima volta tutto il lavoro, il Trainer invita il discente a porsi nel ruolo di Istruttore e, seguendo la JES, dare le indicazioni sul come fare il lavoro al Trainer, nel ruolo di discente (scambio di ruolo).
- Operare sotto controllo: Il Trainer valuta che il discente è pronto ad eseguire l’attività, lo invita pertanto a prendere posizione sul posto di lavoro ed a realizzare l’operazione, sempre guidato dalla JES. Il Trainer si pone in condizione di monitoraggio ed è pronto ad intervenire in caso di incertezze.
- Operare in autonomia: Il discente realizza l’operazione in piena autonomia. Utilizzando la JES e rispettando i tempi ciclo.
- Chiusura: Il Trainer valuta e traccia l’esito del training, saluta il discente e lo rassicura garantendogli il suo supporto ogni qual volta si renderà necessario.
Conclusioni
Abbiamo elencato i possibili benefici della introduzione del lavoro standard e della conseguente metodologia formativa standard, costantemente orientata al miglioramento continuo.
Ma esiste un altro beneficio importante ed è determinato dalla creazione di una reputation societaria che consente una collocazione preferenziale nel rapporto Cliente-Fornitore.
È sempre più presente, infatti, la condizione del Cliente che richiede al Fornitore la qualificazione delle competenze del personale operativo, ottenuta con metodi formativi standard, a garanzia della stabilità dei processi.
Il percorso formativo standard, realizzato da Trainers qualificati, diventa così la base per preparare il personale a operare rispettando procedure, norme e regolamenti, e tutto questo si traduce in capacità di svolgere un lavoro nel rispetto dei tempi, dei modi e dei risultati (KPI).
Nel caso della Manutenzione avremo pertanto Specialisti, Supervisor, Ingegneri e Manager di manutenzione qualificati o certificati ai sensi della Norma UNI EN 15628 e Manutentori Comuni e Operatori AM qualificati attraverso percorsi formativi standard di impronta Lean.
Francesco Gittarelli, Membro del Consiglio Direttivo A.I.MAN.
