Dal Visual Management alle App e a BigData

Un tempo, in manutenzione, c'erano pochi dati e molto personale, e gli strumenti operativi tenevano conto di questo fattore campo, e così i modelli di management. È una semplificazione che può valere in Italia fino ad una decina di anni fa, ma rende l'idea.

L'organizzazione intesa come ruoli e struttura, era al centro del sistema, supportata da una formazione continua di livello elevato e da pochi ma precisi strumenti di analisi quantitativa, come ad esempio gli indicatori di prestazione (detti anche kpi) che fin dall'inizio degli anni '90 furono normati dalla Commissione Manutenzione dell'UNI. Assieme ai kpi: budget, criteri di esternalizzazione, check-up, e altri strumenti hanno trovato un loro perché all'interno delle Norme UNI-EN.

L'interpretazione, così come l'inserimento, di questi dati pochi e frammentati era delegata al personale operativo ed ai supervisori che utilizzando potenti algoritmi dei sistemi informativi e, nei casi più avanzati, cruscotti basati sul modello della Business Intelligence, cercavano di comprendere dove risiedevano le criticità allo scopo di aumentare l'affidabilità dei sistemi e ridurre i costi di gestione.

C'era, e c'è, poi un livello più basso dove l'analisi dei dati porta a delle ottimizzazioni locali sulle singole macchine, con innumerevoli strumenti che vanno dall'analisi delle vibrazioni, ai controlli non distruttivi, dalla termografia, all'analisi degli olii, e molto altro.

Nello stesso periodo, fu importata in Italia come nel resto del mondo, l'esperienza delle industrie giapponesi: modelli di gestione semplificata e visiva con l'obiettivo di portare la conoscenza dei dati quantitativi e dei fenomeni ad essi correlati a livello del singolo operaio.

Questa pratica detta in una frase Visual Management, fu molto in voga nelle aziende più attente alle evoluzioni organizzative e ad una modernità di gestione che superasse il modello fordista tutt'ora maggioritario in gran parte delle aziende italiane, come sostiene Anna Grandori (Dieci tesi sull'impresa, 2015).

A partire dall'inizio del secolo e per i successivi quindici anni, però si è avuta una importante riduzione di effettivi nell'area dei cosiddetti colletti bianchi, importante numericamente almeno quanto la riduzione che l'automazione ha comportato, nel decennio precedente, fra i colletti blu (Cianciotta, Paganini, Allenarsi per il Futuro, 2015).

In pratica, nell'industria manifatturiera italiana, in quel periodo si è perso oltre il 25% di personale e in manutenzione si sono persi molti quadri intermedi, programmatori, supervisori a diverso titolo, inseguendo il modello della azienda piatta: la lean organization. È venuto a mancare quel personale che arricchiva di contenuti congressi, conferenze, seminari, incentrati sulla manutenzione, che oggi sono infatti quasi scomparsi.

Gli strumenti operativi si stanno lentamente adeguando a questa nuova configurazione organizzativa la quale è caratterizzata, volendo apparire di nuovo rudimentali, da molti dati e poco personale.

L'organizzazione è semplificata dalla struttura piatta, dalle deleghe verso il basso, che hanno dato ai singoli operatori molta autonomia e una preparazione multidisciplinare, dalla affermazione del cd meccatronico, in poi.

Quindi l'aspetto di personale e struttura, per quanto sempre importante, è divenuto meno centrale rispetto al passato, mentre è cresciuto il fabbisogno di strumenti che rendessero sempre più autonomi gli operatori mettendo a loro diposizione tutti i dati necessari a fare diagnosi e ad intervenire in modo appropriato eventualmente coinvolgendo altre professionalità.

Il mondo delle macchine è diventato sempre più robusto ed affidabile. Per recuperare migliori prestazioni ci si è rivolti sempre più spesso a curare le condizioni di esercizio, sviluppando una prevenzione attiva, che integra e potenzia la tradizionale prevenzione passiva tuttora in voga in numerosissime aziende (Levitt, Preventive and Predictive Maintenance, II ed, 2011).

La prevenzione passiva, ossia quella basata sul controllo delle condizioni e sulla diagnosi precoce delle derive, è molto valida, ma dove si cerca l'affidabilità massima non è più sufficiente e va integrata con la prevenzione attiva, ossia quella basata sulla migliorativa e sul controllo serrato delle condizioni di esercizio.

La sintesi di tutti questi cambiamenti la troviamo nel sistema informativo, il quale da strumento per lo staff ed il management praticamente sconosciuto ai tecnici operativi di manutenzione, sparito lo staff, è diventato lo strumento chiave per il moderno manutentore autonomo e polivalente.

La tecnologia ha dato il suo notevole supporto, dato che fino ad un recente passato, era necessario suddividere l'area del database transazionale, dal repository dedicato alla Business Intelligence. Da pochi anni, invece, è possibile utilizzare il database transazionale anche per supportare la Business Intelligence e, in definitiva, Big Data, con una importante riduzione di costi e una semplificazione degli accessi.

Ciò ha contribuito, assieme alle evoluzioni organizzative citate, a dividere con maggiore giudizio il mondo della presentazione dei dati dal mondo del database, oggi in gran parte alimentato automaticamente, proponendo al manutentore sintesi molto efficaci per controllare il campo, l'organizzazione e l'economicità della manutenzione senza richiedere una gran mole di dati da inserire, che era un po' la cifra ma anche il tallone d'Achille del modello di sistema informativo in auge da almeno trent'anni e, in molte aziende, tutt'ora in uso.

Un manipolo di pionieri (Cattaneo, Fulanetto, Mastriforti, Manutenzione Produttiva, 1992), a dire il vero, affermavano questi concetti già negli anni '90, ma è solo da pochi anni che lentamente i sistemi informativi si sono adeguati a questa diversa realtà organizzativa, introducendo importanti quanto necessarie semplificazioni.

In definitiva sparisce il sistema informativo tradizionale alimentato dal personale di manutenzione, spariscono i tabelloni di Visual Management, anch'essi alimentati ed aggiornati dal personale, sostituiti da pratici tablet o anche computer portatili e fissi, ma con la prerogativa di sintetizzare i dati necessari a livello di ciascun utilizzatore, offrendo molte più informazioni di quante non ne siano richieste.

Riteniamo che questo sia un passaggio necessario per realizzare l'autonomia del manutentore polivalente, e per suddividerne il lavoro con imprese specializzate che in tal modo sono messe in condizioni di operare con le stesse prerogative del personale interno, avendo una visione sia dei lavori realizzati, sia delle prestazioni ottenute e, ad un livello diverso, dei costi sostenuti in relazione alle previsioni.

I concetti esposti sono stati ampiamente sperimentati e non fanno parte di una ottimistica o meccanicistica visione del futuro, ma sono una realtà nelle aziende più avanzate che hanno saputo osservare l'evolversi dei fenomeni.

Maurizio Cattaneo, Amministratore Unico Global Service&Maintenance Srl