Introduzione
Il presente lavoro si basa su una revisione della letteratura tecnica e scientifica. Il risultato evidenzia come il settore manifatturiero dimostri ancora delle mancanze nell’adozione dell’approccio Asset Management. In particolare, come notorio, l’evoluzione dell’Asset Management dimostra come si sia diffuso principalmente in settori ad alta intensità di capitale, con criticità di sicurezza, continuità produttiva e servizio, come l’Oil&Gas ed alcune infrastrutture. Al contrario, il manifatturiero necessita ancora di trovare una propria interpretazione rispondente alle esigenze contingenti del settore: con il presente contributo vogliamo perciò sottolineare alcuni aspetti emergenti negli anni più recenti, sottolineando sia le mancanze legate a problematiche ancora aperte sia le conseguenti opportunità di sviluppo.
Breve storia dell’Asset Management
L’Asset Management trova le sue origini nel settore dell’Oil&Gas, come risposta ad esigenze di sicurezza e continuità di produzione. Il disastro della piattaforma Piper Alpha, nel mare del Nord (Regno Unito) nel 1988, e il conseguente riassetto organizzativo di alcuni grandi player del settore, come la British Petroleum con l’introduzione del Mature Asset Team o Shell con l’istituzione dell’Asset Management Business Model, rappresentano un caso emblematico che evidenzia la spinta verso una metodologia (o approccio) integrata(o) di gestione degli asset industriali. Questa necessità ha portato, nel corso degli anni Novanta, allo sviluppo o adattamento di metodi e strumenti a supporto dell’Asset Management, a partire dalla conoscenza di tecniche ingegneristiche come la HAZOP, la FTA, e la FMEA/FMECA che caratterizzava il settore. Nondimeno, il settore delle infrastrutture si adeguò ai requisiti dettati dall’Asset Management, sulla spinta di esigenze di sicurezza assimilabili a quelle dell’Oil&Gas: in quest’ultimo l’esigenza è di garantire la sicurezza, considerando i rischi associati al processo di estrazione/raffinazione/ distribuzione del greggio; nel settore delle infrastrutture, pensando ad esempio al caso delle infrastrutture di trasporto, la sicurezza è legata alla necessità di garantire un sicuro transito di persone e/o delle merci. Inoltre, nelle infrastrutture è importante la dimensione della continuità e della qualità del servizio offerto dalla infrastruttura all’utente/cliente che ne fruisce.
L’approccio Asset Management seguì una evoluzione in quegli anni e si concretizzò a livello normativo nella PAS 55 (Publicly Available Specification) del 2004. Il documento vede la collaborazione dello IAM (Institute of Asset Management): la normativa riguardante l’Asset Management trova quindi i suoi albori nel mondo anglosassone. La PAS 55 fu aggiornata nel 2008, portando con sé un importante glossario che permetterà di uniformare i concetti e le terminologie. Inoltre, la letteratura tecnica e scientifica confermò fin dai primi anni del nuovo Millennio l’importanza di adottare l’Asset Management in tutti i settori, fossero essi più o meno ad alta intensità di capitale e con esigenze stringenti di sicurezza, produttività e servizio.
Nonostante questo, il settore manifatturiero rimase per un decennio piuttosto impermeabile alla metodologia stimolata dall’Asset Management. Ciò nondimeno, la pubblicazione della normativa ISO 5500x nel 2014 si può considerare un punto importante di svolta, poiché porta sempre più in evidenza nell’agenda industriale le esigenze di strutturare un approccio di Asset Management come parte della gestione aziendale. Riteniamo che, pur con tempi e interpretazioni diverse, anche i dirigenti di stabilimento dell’industria manifatturiera saranno influenzati dall’approccio di Asset Management che la ISO 5500x promuove.
I fondamenti dell’Asset Management
L’approccio Asset Management consiste di una metodologia integrata ed olistica per la gestione degli asset fisici, come macchinari e attrezzature. Nonostante ogni settore abbia delle peculiarità tipiche e caratterizzanti, l’Asset Management si pone come una metodologia generalmente applicabile. È infatti possibile rintracciare una serie di fondamenti alla base dell’Asset Management che sono invarianti rispetto al particolare settore o applicazione. Tali fondamenti sono rintracciabili nella normativa ISO 55000, la prima della serie. Partendo dalla definizione stessa di Asset Management come “l’insieme coordinato di attività il cui fine è creare valore dagli asset”, uno dei fondamenti, il più alto, è la creazione di valore. La definizione di valore ha diverse sfumature, pur condividendo una base comune: la necessità di soddisfare i bisogni di tutte le parti interessate (stakeholder).
Al fine di realizzare valore dall’asset, la gestione lungo il suo ciclo di vita diventa centrale: l’asset evolve lungo diverse fasi, a partire dall’idealizzazione e progettazione, commissione, produzione e manutenzione, fino alla sua dismissione. La gestione integrata di queste fasi del ciclo di vita, considerandone le relazioni tra attività e ruoli coinvolti, supporta l’intero processo decisionale di gestione. Nondimeno, in ogni fase del ciclo di vita, diversi sono gli stakeholder coinvolti, a partire dai dipartimenti interni all’azienda. La gestione dell’asset non deve essere basata su un approccio a silo, cioè prerogativa di un dipartimento e per i soli fini di sua competenza. La multidisciplinarità, infatti, è uno dei fondamenti principali dell’Asset Management. L’allineamento dei dipartimenti interni favorisce una gestione integrata dell’asset orientata alla soddisfazione degli obiettivi di medio e lungo termine dettati dalla gestione aziendale, in risposta a esigenze di mercato, di adeguamento a nuove regolamentazioni governative o di introduzione di nuove tecnologie.
Nonostante questo, i fondamenti sopra elencati non sono di per sé sufficienti ad ottenere un sistema affidabile di Asset Management. Determinanti al suo successo sono anche elementi di natura organizzativa, come la leadership e la cultura. La leadership promuove l’integrazione e l’allineamento di tutte le attività e tutti i dipartimenti verso la realizzazione di valore. I dirigenti devono dunque essere in grado di guidare il loro dipartimento, instaurando una cultura di Asset Management riconosciuta e condivisa da tutti i loro collaboratori, in cui l’impegno fin dai più alti livelli dell’azienda è uno dei fattori abilitanti.
Infine, oggi come non mai, la gestione del rischio è un altro importante fondamento, a tutti i livelli. A livello strategico è importante mitigare rischi associati alla volatilità della domanda ed alla globalizzazione della filiera, mentre a livello operativo è importante considerare i rischi dovuti all’utilizzo dell’asset, concentrandosi non solo sulle sue caratteristiche come asset singolo, ma anche sulle relazioni, dettate da necessità di processo, con gli altri asset, adottando quindi una visione “sistemica”. A tal fine, e non solo, la gestione delle informazioni è quanto mai necessaria. All’inizio della vita dell’asset come nella fase operativa, si generano quantità di dati che devono essere integrati, lungo il ciclo di vita e tra i vari dipartimenti, in modo da favorire la creazione di una visione globale dell’asset che sia foriera di una gestione efficace. La gestione delle informazioni supporta le decisioni ed è complemento fondamentale per un pieno utilizzo della conoscenza disponibile in azienda e negli stakeholder chiave per la gestione degli asset. La Figura 2 offre una sintesi dei fondamenti dell’Asset Management, proposta in via grafica come sintesi dei concetti ora discussi.
Le problematiche ancora aperte nel manifatturiero
La normativa offre una visione generale dei fondamenti utili all’implementazione dell’Asset Management nei diversi settori, tra cui il manifatturiero. Tuttavia, questo settore non appare ancora maturo nell’adozione di questa metodologia, in ragione di diverse problematiche evidenziate dalla letteratura. Fra tutte, è da rimarcare la gestione integrata delle informazioni e dei dati. Essa è risultata essere una delle questioni di maggior peso individuate nella letteratura analizzata, con riferimento agli ultimi 10 anni.
La mancanza di una visione d’insieme delle necessità informative lungo il ciclo di vita dell’asset, in termini di dati e informazioni utili, fa sì che questi non siano trasmessi ai dipartimenti che si occuperanno dell’asset nella successiva fase di vita. Si riscontra spesso un mancato trasferimento dei contenuti informativi tra la fase iniziale di vita dell’asset, inerente alla sua idealizzazione e progettazione, e la sua fase operativa, in cui la produzione e la manutenzione hanno la necessità di gestire al meglio l’asset per rispettare le richieste di domanda. Oltre a questa mancanza di trasferimento “diretto”, c’è anche la mancanza “di ritorno”: informazioni e dati raccolti durante l’operatività dell’asset sono difficilmente elaborati in modo tale da essere di supporto alla sua eventuale riprogettazione a seguito della dismissione. La mancanza di una corretta gestione delle informazioni e dei dati in azienda è ad oggi quella che più influenza l’implementazione di un sistema di presa delle decisioni efficace, orientato dall’approccio Asset Management nel manifatturiero. A fianco di questa problematica globale, altre ne emergono, che in parte sono correlate. Prima di tutto, la visione di rischio è “geneticamente” scarsamente presente nella gestione degli asset nel settore manifatturiero. L’Asset Management si basa sul bilanciamento di prestazione, costo e rischio di un asset per generarne valore. Il rischio è dunque un principio portante dell’Asset Management e la sua mancata adozione può diventare un altro “collo di bottiglia” (oltre alla mancanza di una adeguata gestione delle informazioni nel ciclo di vita) che, quindi, rallenta il percorso verso quella generazione di valore dagli asset che è il fondamento base dell’Asset Management. Nonostante ciò, diversi sono gli strumenti e le tecniche, come la già menzionata FMECA, che sono già adottabili nell’immediato per supportare la gestione del rischio.
Queste due problematiche non devono però essere le uniche su cui concentrare gli sforzi aziendali: alla loro base, come abilitatori “chiave”, devono essere stabilite delle solide fondamenta. La raccolta del dato è una di queste. Questa attività deve essere svolta in maniera strutturata e sistematica, al fine di garantire una facile elaborazione del dato e seguente integrazione a supporto del processo decisionale; invero, la raccolta del dato è il primo passo per la trasformazione in informazioni utili al decisore. Inoltre, la capacità di lavorare in maniera multidisciplinare, interagendo con altri dipartimenti, deve essere infusa, come aspetto culturale, in tutti i processi attualmente in atto in azienda. In questo modo si crea un terreno fertile per poi affrontare le problematiche di Asset Management nel manifatturiero, come sintetizzato in Figura 3.
Conclusioni
Storicamente il manifatturiero è un settore ancora lontano da una piena applicazione dell’approccio di Asset Management. Il suo percorso verso l’adozione di una gestione integrata degli asset mette in evidenza una serie di problematiche oggi rimarcate nella letteratura tecnica e scientifica. Tali mancanze rappresentano sfide su cui lavorare. Infatti, da un lato è necessario garantire solide fondamenta, come la raccolta del dato strutturata e sistematica e la multidisciplinarietà nei processi afferenti all’Asset Management; d’altra parte, è possibile sviluppare una piena gestione degli asset, efficace per la competitività aziendale, facendo leva su altri elementi, come la gestione delle informazioni lungo la vita dell’asset e la gestione del rischio.
Referenze
- ISO 55000, 2014. Asset management — Overview, principles and terminology. BSI
- ISO 55001, 2014. Asset management — Management systems – Requirements. BSI
- ISO 55002, 2018. Asset management – Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. BSI
- ISO 16646, 2014. Maintenance — Maintenance within physical asset management. BSI
- Report Osservatorio TeSeM, “Verso la gestione degli asset negli impianti industriali: come evolve la manutenzione”, 2015. School of Management, Politecnico di Milano. www.tesem.net
Adalberto Polenghi, Dottorando, Dipartimento di Ingegneria Gestionale, Politecnico di Milano
Irene Roda, Ricercatrice, Dipartimento di Ingegneria Gestionale, Politecnico di Milano
