Gestire le squadre di manutenzione

Sia le officine interne sia cantieri presso i clienti sono infatti organizzati in modo da massimizzare la capacità di interagire fra soggetti diversi. Costruire una squadra non è però da tutti, e richiede specifiche competenze che si acquisiscono a partire da alcuni concetti torici di base

Perché il team building

I «problemi» per i quali si cerca una soluzione sono, in manutenzione, talora semplici, spesso di solito complessi: essi riguardano più eventi e coinvolgono necessariamente più persone. Si pensi ad esempio alla diagnosi e ricerca guasti su asset già nel pieno del ciclo di vita, per i quali la natura dei guasti stessi appare casuale e non legata a fenomeni già noti come per i guasti in garanzia o l’obsolescenza dei componenti. O ancora ai casi in cui occorre organizzare l’attività di un nuovo cantiere o la manutenzione di un nuovo gruppo di veicoli molto difforme rispetto a quelli per i quali si sono acquisite esperienze.

In questi casi, il successo di un’attività dipende dalla consapevolezza degli obiettivi, dalla conoscenza delle tecniche del lavoro in team e dalla qualità dei suoi membri. La partecipazione all’interno dei team avviene attraverso:

• La pratica del decision making partecipativo
• La generazione di un senso di importanza e di appartenenza
• La disponibilità di comunicazioni efficaci
• La generazione di un senso di identità aziendale

Per fare funzionare bene un team sono necessari obiettivi adeguati, la chiarezza dei ruoli, la conoscenza dei metodi di lavoro in team e, evidentemente, adeguati rapporti personali. È dimostrato, come si riscontra nell’amplia bibliografia di settore, che il passaggio fra un “gruppo di persone” ad un “gruppo di lavoro” avviene mediante due passaggi cruciali, nei quali si lavora dapprima sull’interazione basata su elementi comuni (fase di coesione) e, subito dopo, sulla risoluzione di naturali conflitti fra i membri del gruppo che portando ad una polarizzazione delle posizioni, ad una critica verso sugli obiettivi che rappresentano elementi costruttivi e decisivi (fase di negoziazione) verso la costruzione di un team efficace.

Scopo del team builder è quello di pervenire ad una squadra di lavoro nella quale:

• Gli scopi/obiettivi sono chiari, espliciti, importanti per tutti i membri
• Per ciascun membro sono definiti, distribuiti e condivisi i ruoli e i compiti, per assicurare un’equa partecipazione di tutti
• Vengono definite adeguate norme di comportamento funzionali all’attività del gruppo
• Si studiano e si condividono efficaci metodi di analisi, discussione, problem solving, decisione, gestione del tempo e valutazione

Il ciclo di vita di una squadra

Come tutti gli enti, anche un team di lavoro si caratterizza per possedere un ciclo di vita ben definito, le cui fasi occorre conoscere e riconoscere, per gestire al meglio le interazioni con i diversi componenti.

Un capo squadra di manutenzione, quale team leader esperto, è chiamato a svolgere funzioni di direttività e sostegno che vanno entrambi modulati attentamente, a seconda della fase in cui il team si trova ad operare. In estrema sintesi, in accordo con il paradigma definito “Forming, Storming, Norming & Performing”, sono riconoscibili i seguenti stadi di sviluppo:

1. Uno stadio di orientamento, durante il quale le persone hanno idee diverse sullo scopo, c’è un livello di fiducia relativamente basso, si guarda al leader formale come a colui che dà la direzione e i membri non hanno ancora indagato le differenze di capacità, competenze e stili di lavoro.
2. Un vero e proprio stadio di conflitto/insoddisfazione, in cui gli scopi/obiettivi devono essere resi espliciti per tutti i membri, per ciascuno di essi sono definiti, distribuiti e condivisi i ruoli e i compiti, vengono definite adeguate norme di comportamento funzionali all’attività del gruppo, si studiano e si condividono efficaci metodi di analisi, discussione, problem solving, decisione, gestione del tempo e valutazione dei risultati
3. Una immediatamente successiva fase di consolidamento e di “svolta” nella quale e persone iniziano a sviluppare una visione comune e stabilire finalità e obiettivi, si riscontra minore disaccordo e le persone cominciano a costruire sulla fiducia reciproca; i membri della squadra iniziano qui a porre in atto comportamenti di leadership e la squadra incomincia a sviluppare procedure per lavorare efficacemente insieme, apprendendo dalla propria esperienza
4. Lo stadio di produzione, che rappresenta in apparenza la vera e propria vita utile della squadra: le persone hanno un senso dello scopo chiaro e condiviso, la comunicazione è aperta, la fiducia reciproca è ad un livello alto, c’è (ed è fondamentale) una leadership distribuita, la squadra si è dotata di procedure di lavoro efficaci e replicabili, si riscontra flessibilità e adattabilità. L’apprendimento continuo ed il miglioramento tendono ad essere utilizzati per fare le cose abituali, ottimizzando l’efficienza

Non basta: due ulteriori stadi sono fondamentali, ed è fondamenta riconoscerli, affinché i risultati perdurino nel tempo:

5. Una fase di stasi (involuzione): i membri della squadra sono meno ispirati dalla loro visione e dal senso dello scopo, la fiducia e le comunicazioni aperte possono diminuire, le procedure di lavoro non sono così efficaci come dovrebbero; la squadra può provare molte cose e fare molti cambiamenti, ma essi sono tutti all’interno del vecchio paradigma
6. Lo stadio di trasformazione: qui le persone ridefiniscono il proprio senso dello scopo, la comunicazione torna ad essere aperta e la fiducia reciproca alta, la leadership è veramente diffusa tra tutti i membri, la squadra stabilisce nuove procedure di lavoro, i membri massimizzano la sinergia grazie a flessibilità e adattabilità elevate, la motivazione deriva dal continuo apprendimento e miglioramento

L’elemento psicologico è qui, va da sé, centrale: saper riconoscere i diversi stadi di sviluppo è importante proprio per agire su quelle leve individuali mediante comportamenti da coach (nella prima e seconda fase), supporter (nella terza), leader (quarte e quinta) e propulsore (l’ultima).

Come approcciare il tema

La capacità di gestire team di lavoro si sviluppa fin dall’infanzia, mediante attività scolastiche dedicate, partecipazione a squadre sportive, impegno in gruppi sociali di varia natura. I corsi per la qualificazione delle competenze del personale di manutenzione si avvalgono, nel campo del fleet maintenance, di specifici moduli approvati dall’Associazione Manutenzione Trasporti, nei quali viene suggerito un vero e proprio di crescita che a partire dagli elementi sopra considerati consente di formare squadre operative efficaci in funzione di un insieme minimo di abilità e ruoli e di farle crescere nel tempo considerando sia la dimensione psicologica che quella sociale del personale coinvolto, fino ad individuare i comportamenti più deleteri e le strategie per la loro “mitigazione” in un contesto lavorativo delicato come quello di officina.

L’applicazione di tali paradigmi all’interno di corsi UNI EN 15628 di primo livello ha già iniziato a dare risultati apprezzabili.

Alessandro Sasso, Coordinatore Sezione Trasporti, A.I.MAN.