Introduzione
Il titolo è volutamente provocatorio perché in generale è evidente che il concetto di asset è connaturato, nel pensiero medio, a qualcosa di fisico disponibile per la percezione sensibile ma è ormai evidente che esistono già e da tempo una molteplicità di asset che non soddisfano questa definizione:
- Software;
- Sistemi di competenze;
- Know how specifico.
Di questi asset intangibili è facile prevedere lo sviluppo specie sotto la spinta, ormai da tempo, delle tecnologie IoT: guida automatica di veicoli, dispositivi dotati di intelligenza distribuita sensibili al contesto, dispositivi a cui sono demandate talune funzioni in ottica M2M; ed inoltre altri prodotti della digitalizzazione come a puro esempio concreto:
- Realtà aumentata;
- Intelligenza artificiale.
Anche per queste tecnologie non si tratta di eventi futuribili ma di tecnologie che superata da tempo la fase l’R&D hanno in corso da già da anni technology development e arrivano da qualche tempo sul mercato.
Su queste tecnologie IoT e della digitalizzazione il technology transfer è: tutt’altro che massivo (quindi anche nella manutenzione); ancora settoriale; ancora geopardizzato per casi, e comunque non è ancora a tappeto.
La cultura del futuro è una grande sfida che riguarda tutte le organizzazioni. Questa condizione è stata definita in modo unico da Franco D’Egidio: “Gli uomini imparano finché vivono, le imprese vivono finché imparano.” Questa frase è un caposaldo per ogni manager di manutenzione.
Senza sviluppo continuo di competenze una qualunque impresa non ha alcun futuro.
Il presente lavoro nella prima parte intende definire l’oggetto e il perimetro dell’analisi dal punto di vista metodologico allineato allo stato dell’arte più evoluto dell’approccio alla manutenzione, per poi entrare in dettaglio con esempi pratici reali nelle varie dimensioni organizzative richiamate.
L’esempio di Tper spa non è riportato come best practice assoluta ma come riferimento a casi e situazioni reali che avvalorano per induzione lo svolgimento deduttivo delle metodologie.
Le diverse nature degli asset
La gestione degli asset sensibili e non sensibili alla percezione fisica è uno degli ambiti nei qualiil manager della manutenzione (con riferimento al sistema di competenze definito dalla UNI EN 15628:2014 “Manutenzione – Qualifica del personale di manutenzione”) già da ieri, ma specie per il futuro dovrà dotarsi di nuove competenze per gestire questi “nuovi” asset.
Inoltre sempre di più (cfr articolo precedente sulla cultura organizzativa che è uno di questi) ci sono oggetti organizzativi che dovranno, sempre di più, essere considerati Asset del sistema produttivo dell’impresa:
- Cultura organizzativa;
- Sistema valoriale;
- Livello di competenze di base;
- Livello di competenze specifiche.
Ed inoltre esistono anche oggetti organizzativi esistenti da sempre:
- Budget sia economico che degli investimenti;
- Piano industriale;
che dovranno sempre più essere visti come elementi delle competenze del manager di manutenzione più che bieche procedure amministrative.
È fondamentale che il manager della manutenzione sia sempre più coinvolto, anche per sua motivazione nella definizione del futuro dell’impresa.
Evitando il paradosso del manutentore sintetizzato in tabella 1.
Come si vede dalla tabella, a parità di asset fisico gestito, le risorse possono essere molto diverse, è necessario allora che il manager della manutenzione si adoperi con sforzo valoriale ed etico molto forte per salvare il futuro della propria unità organizzativa.
È evidente che la prima colonna può portare a problemi di 81/2008 e di regolamento 231. Qui serve la resistenza più ampia al manager della manutenzione che deve arrivare, rischiando in prima persona, a dire dei no definiti per proposte che violano i sistemi di cui sopra. Certamente sono un aiuto offerto in questa situazione i sistemi
ISO 14001 e OHSAS 18001 poiché un sistema gestionale non può essere piegato facilmente se è vivo e ben manutenuto.
Il manager della manutenzione deve avere sempre in mente lo sviluppo futuro degli asset fisici, attraverso gli asset organizzativi che sono parte sostanziale della vita dell’azienda.
Il ruolo del manager della manutenzione orientato al futuro
Il manager della manutenzione deve avere il futuro come tempo strategico poiché, assicurando il presente più efficiente/efficace possibile deve nel contempo operare per un futuro certo per il sistema aziendale. Il futuro certo, per quello che può esserlo con una corretta analisi dei rischi, per il sistema aziendale significa definire le configurazioni tecniche necessarie ad assicurare i migliori risultati economici per il futuro.
In figura 1 è riportata la complessità che il manager della manutenzione deve imparare a gestire, non ritenendo erroneamente che sia materia da amministrativi, o della finanza aziendale.
Si evidenzia, come noto, che il budget deve essere pensato come un elemento della costruzione del futuro e non come una pratica economica, anche se chiaramente lo è. Se il budget della manutenzione viene piegato alla routine economicistica dei costi storici soggetti alle tensioni riportate in tab.1 il manager della manutenzione sarà sempre marginale nei ragionamenti strategici e quindi non parteciperà alla costruzione della visione del futuro (ammesso che ne esista una) dell’impresa.
La mancanza della visione futura danneggia come ovvio tutta l’impresa ma in particolare il manager della manutenzione ne viene devastato per gli impatti sulla struttura organizzativa della manutenzione.
In figura 2 balza evidente all’occhio di tutti che per evidenti motivi l’attenzione del manager della manutenzione dovrebbe essere massima per il fenomeno che impatta di più nel tempo, cosi come tristemente evidente in media la realtà che il tempo impiegato dal manager della manutenzione è inversamente proporzionale all’importanza e cioè massimamente impegnato sul budget annuale, mentre la vita asset viene trascurata come concetto organizzativo e il piano industriale viene redatto da altri ascoltando, in genere poco, il manutentore.
In generale infatti il manager della manutenzione è in staff a quello della produzione e questo provoca una visione generalmente “dipendente” della manutenzione. Sempre di più produzione e gestione asset dovranno essere sue materie di progetto che viaggiano insieme poiché la vita futura degli asset ha una valore strategico per l’impresa che è pari a quello della produzione.
La produzione lavora sulla foto dell’impianto la manutenzione deve lavorare sul film futuro.
Metodologie per la futura gestione degli asset
Con riferimento al libro Introduction to the Anticipatory Organization di Daniel Burrus (2017) si riportano le caratteristiche di base di una organizzazione orientata al futuro.
Come si può osservare una organizzazione in grado di anticipare il futuro ha queste caratteristiche principali:
- Analizza ciò che succederà nel settore di riferimento;
- Adeguerà la cultura organizzativa al cambiamento necessario;
- Sarà vorace di risultati economici;
- Sviluppo delle opportunità potenziali.
Le future parti del presente lavoro tratteranno infatti questi ambiti di intervento.
Piano del presente lavoro
Il piano del presente lavoro si articolerà quindi dopo questa premessa generale nella seguente scaletta.
Si affronteranno in sequenza le varie dimensioni, riportate in figura 4, che impattano sulle scelte strategiche di sviluppo asset sul lungo periodo: impostazione del costo del ciclo di vita, sostenibilità e impatto della IoT.
Tutti questi input saranno poi confrontati con competenze interne e outsourcing (cioè competenze di rete) ed infine competenze reperibili sul mercato di settore.
Lo sviluppo delle relazioni tra le varie entità tecnico/organizzative permetterà di esaminare le varie fasi di questo processo che è sempre presente in modo più o meno formalizzato e cosciente in ogni impresa che gestisce asset.
Andrea Bottazzi, Responsabile Manutenzione Automobilistica, Tper spa
