Concludiamo il nostro percorso approfondendo l’ultima parte, relativa all’Outsourcing, e traendo infine le conclusioni di questo nostro percorso su come si dovranno sviluppare in futuro gli Asset aziendali.
7. Outsourcing
L’Outsourcing è un tema centrale per le attività di manutenzione. Impone o è sottoposto a scelte strategiche (coscienti o no).
Smarchiamo subito l’Outsourcing strategico con acquisto Turn Key dell’Asset con tutti i servizi manutentivi. In altre parole si acquista l’Asset per un certo numero di anni di uso con i servizi di manutenzione associati.
Le organizzazioni che effettuano questa scelta hanno un debito di conoscenza verso il fornitore dell’Asset e quindi sono costrette ad acquistare il servizio di manutenzione per poter avere l’Asset disponibile.
Come ormai noto, un certo livello di Outsourcing è indispensabile anche per chi non sceglie per un Turn Key dell’Asset, specie nella realtà economica attuale, ma solo in determinati casi si può ipotizzare l’Outsourcing strategico completo:
- mancata correlazione tra strategie e risorse interne;
- Break Trough tecnologico;
- cambiamento drammatico del mercato di riferimento.
Realtà economica che porta a minori costi rispetto al personale interno, se l’Outsourcing è progettato bene, e presa d’atto che su certe lavorazioni la specializzazione o la disponibilità delle imprese fornitrici è maggiore della nostra.
L’impresa a rete non è più quella che prevedeva dei fornitori e nella quale il cliente era sempre a centro stella.
Oggigiorno è necessario avere le interfacce chiare sui diversi mercati di servizi di manutenzione e di fornitura ricambi.
Nel mondo intangibile le interazioni tra le diverse organizzazioni di una rete di imprese sono i momenti più importanti per acquisizione e scambio di conoscenza.
Le interfacce tecniche (escluse quelle amministrative tra sistemi ERP) sono tra persone.
Queste persone, che sono ponti cognitivi tra la conoscenza dell’impresa e quella dei singoli addetti delle imprese fornitrici, sono un meccanismo realmente strategico di sviluppo.
È evidente che la digitalizzazione dei processi permetterà di monitorare queste interfacce in modo molto semplificato e in tempo reale.
Con semplici strumenti digitali un operatore terzo può fornire i dati sulle attività svolte e sui ricambi utilizzati. È evidente che questo dovrà essere conosciuto dal proprietario dell’Asset, il quale dovrà comunque sviluppare le competenze per la gestione e il monitoraggio sin dal capitolato di gara per l’Asset e per i servizi associati. E qui si capisce in un attimo i limite dell’Outsourcing: le specifiche di questo tipo alla prima tornata di Outsourcing potranno anche essere allineate al mercato ma dalla seconda volta dopo 5-10 anni solo il fornitore conoscerà le tecnologie digitali che si sono sviluppate nel frattempo.
Sintesi del nostro percorso (parti I-IV)
Concludiamo questo nostro pensiero con l’applicazione del metodo relativo alla gestione del futuro che abbiamo proposto sin dal modulo I.
In primis facciamo arrivare un caso reale, anche se schematico, di un Gantt relativo all’inserimento di nuovi veicoli elettrici nel parco autobus di un operatore TPL.
Nella parte I era stato presentato un modello teorico per la gestione del futuro di una qualunque impresa.
Nell’esempio qui illustrato si ipotizza il caso significativo dell’inserimento di nuovi autobus elettrici in servizio presso un operatore TPL.
Le attività indicate sono:
- gara pubblica per l’acquisto veicoli;
- gara pubblica per l’acquisto infrastrutture di ricarica;
- fornitura autobus elettrici;
- fornitura infrastrutture di ricarica;
- avvio esercizio del sistema elettrico: autobus più infrastrutture.
Per mezzo di questo semplice ma reale esempio si può passare all’applicazione del modello proposto nella prima parte del lavoro.
Il manutentore per operare sul futuro deve conoscere i macro-trend rappresentati in alto a destra dalla trazione elettrica.
Questo porterà alla definizione di nuove conoscenze che al momento dell’avvio potranno risultare mancanti.
Come rappresentato in basso a destra in figura 3 servirà definire dei profili di competenze che mappano le diverse fasi di gestione dell’Asset:
- definizione di capitolati di acquisto di autobus elettrici;
- le batterie di trazione;
- i sistemi di gestione della trazione;
- i sistemi di alimentazione dei veicoli elettrici.
Naturalmente la lista non è esaustiva ma consente al lettore di capire come sia possibile implementare dei blocchi di competenze per il futuro.
Le scelte sui moduli di competenze da acquisire o sviluppare porteranno a modifiche culturali necessarie con interventi di comunicazione e supporto al cambiamento. Queste attività richiederanno un pesante coinvolgimento del manager di manutenzione che dovrà lavorare con le risorse umane su questi temi.
Chiaramente tutte queste attività andranno definite in modo il più possibile ingegneristico con opportuni Gantt. Ecco che vediamo il perché è stato introdotto il Gantt esemplificativo per collegare i processi operativi alla gestione degli Asset intangibili del futuro.
Quindi per plasmare il futuro delle risorse intangibili è necessario aver scelto:
- Insourcing per le figure a più elevate competenze o Outsourcing strategico;
- vita dell’Asset in azienda;
- vendita a terzi di servizi.
Ecco la tragica realtà: la gestione della competenze richiede che il vertice e il manager della manutenzione abbiano una definizione di quelli che saranno gli effetti futuri delle loro scelte.
Il tema delle risorse intangibili è quindi un tema di valori, più che di tecnica. La competenza tecnica è fondamentale ma senza valori proiettati sul futuro non si mantengono le competenze.
Questo tema sta divenendo strategico visti gli impatti delle riforme pensionistiche e delle dinamiche del mercato del lavoro nel quale ormai è necessario costruirsi del tutto le figure professionali.
Conclusioni
Si è concluso questo nostro percorso/processo, transitorio e mai definitivo, sugli Asset intangibili nella gestione della manutenzione. La parte di intangibile dei sistemi di gestione della manutenzione di uno o più Asset è sempre più determinante per una qualunque impresa. Dobbiamo fare uno sforzo e passare da un concetto di intangibile – inteso come qualcosa di effimero e casuale – a un concetto completamente diverso ove la conoscenza delle persone che operano nel sistema manutentivo è costituito da un processo continuo che va dal passato al futuro passando per il presente. Si forma questa conoscenza, si sviluppa, viene in contatto con nuovi attori organizzativi che devono essere ben compresi e sapientemente gestiti.
La gestione dell’intangibile passa in primis dalle persone e si deve poi integrare con adeguati sistemi tecnologici che il digitale rende sempre più semplici: E-learning, realtà aumentata, connessione di dati ecc.
Come ha dimostrato l’esempio fornito è proprio l’intangibilità che dà futuro al sistema organizzativo della manutenzione. Definito bene questo futuro sarà possibile scegliere le tecnologie digitali più idonee viste, non tanto come tecnologie in sé per sé, ma come elementi di un processo di cambiamento che deve basarsi sulla conoscenza attuale e futura del sistema aziendale.
Bibliografia
- Bottazzi Andrea, “La gestione delle flotte di veicoli per i servizi pubblici, vol. II seconda edizione, 2019, Pitagora Bologna
- Daniel Burrus, “The anticipatory organization”, Greenleaf, 2017, Austin
- Ronald S. Burt, “Structural holes, the social structure of competition”, Harvard University press, 1992, Cambridge
- Gideon Kunda, “Engineering culture: culture and control in high tech organization”, MIT, 1986, tradotto in Italia per Edizioni Comunità
Andrea Bottazzi, Responsabile Manutenzione Automobilistica, Tper Spa
Fabrizio Cagossi, Responsabile Tecnico ed Amministrativo, Tper Spa
