Andrea Bottazzi,Responsabile Manutenzione Automobilistica, Tper Spa
I processi organizzativi legati alle attività di manutenzione sono l’attività fondamentale per la realizzazione delle attività di manutenzione stesse.
Questa definizione, al massimo livello di astrazione del concetto, ci permette poi sviluppare in modo più efficace il concetto.
Come è ben noto la definizione del processo organizzativo è uno degli elementi che costituiscono l’organizzazione della manutenzione. In un modello utilizzato dall’autore gli elementi che utilizziamo per poter intervenire sull’organizzazione della manutenzione di una qualunque azienda sono:
- strategia;
- struttura organizzativa;
- processi organizzativi;
- dati;
- sistemi tecnologici;
- valori;
- competenze;
- stile direzionale;
- persone.
Tali entità sono riportate nella fig.0 e sono finalizzate ovviamente alla gestione degli Asset specifici da manutenere da parte di una qualunque azienda.
È del tutto evidente che si otterrà una condizione efficace soltanto se questi elementi d’analisi vengono correlati tra loro in modo efficace e puntuale, al fine di poter assicurare la realizzazione degli obiettivi di lungo periodo (strategia) definiti per l’asset in gestione.
Infatti, questo modello ha il solo scopo di ridurre la nostra ignoranza nell’analisi dei processi organizzativi, che senza metodologia di analisi non possono essere ben gestiti nei processi di cambiamento organizzativo dell’area manutenzione.
Questo modello ci permette di iniziare un’analisi dei processi organizzativi della manutenzione finalizzata allo sviluppo dell’efficacia della stessa.
Il processo nelle sua accezione più generale è una serie di attività collegate da una serie di condizioni logiche. Il processo può essere un insieme di sotto processi che arriva ad assumere un risultato misurabile in modo chiaro e riferibile a un unico responsabile. Questo perché l’esistenza di un unico responsabile di processo (process owner) è una delle caratteristiche fondamentali dei processi che li slega dalla logica funzionale che sposta la responsabilità al livello gerarchico superiore.
Un chiaro esempio di una organizzazione funzionale a processo realizzata in ATC spa nel 2001 in fig. 1.
Il primo elemento da considerare è la temporalità relativa alle scelte strategiche
È necessario avere contezza dal piano strategico dei tempi richiesti per l’azione organizzativa del processo manutentivo in esame.
In altre parole in relazione alla durata prevista per la gestione dell’asset si devono sviluppare le relative dimensioni del modello. Esemplificando si possono distinguere alcuni tipici macro casi:
- l’azienda proprietaria degli asset che hanno una durata, maggiore di 10 anni;
- l’azienda che utilizza gli asset in forma noleggio a canone;
- l’azienda che deve erogare la manutenzione nell’ambito di un contratto attivo con un soggetto terzo proprietario degli asset;
questi tre casi non sono esaustivi di tutte le casistiche ma a parere di chi scrive permettono di elaborare l’analisi dei progetti organizzativi che riguardano la manutenzione.
I processi operativi della manutenzione vengono modificati nelle loro necessità e analisi a seconda della tipologia di soggetto organizzativo che analizziamo.
Si osserva subito che tra il gestore dell’asset, sia di proprietà sia di noleggio, e l’esecutore delle attività di manutenzione esiste una differenza sostanziale costituita dalla necessità di definire la futura configurazione dell’asset, nel caso del noleggio i periodi di utilizzo con relativi canoni.
Questa differenza è fondamentale per la scelta dei corretti processi organizzativi, come indicato in fig.2.
Possiamo osservare che l’organizzazione della manutenzione del proprietario gestore deve possedere un più ampio spettro di competenze , in particolare:
- le competenze che derivano dalla storia nella gestione di questi asset;
- le competenze per gestire gli asset in esercizio;
- le competenze per definire i nuovi asset che serviranno all’azienda[1].
Queste tre categorie analizzate in uno spazio (competenze – tempo) ci mostrano che il valore più ampio compete al proprietario gestore ed il più basso al noleggiatore di asset che, di fatto, non sa mai curare completamente l’asset che utilizza.
Questa condizione è illustrata nella fig.3 che evidenzia, relativamente alla profondità di conoscenza, come il noleggiatore di asset sia quello che ha il livello di conoscenza inferiore.
È necessario che si sviluppi il concetto e per il caso dell’acquisto dei servizi di manutenzione seguendo tre casi, relativi a diversi percorsi organizzativi circa la conoscenza del fornitore dei servizi, al fine di correlare lo sviluppo nel tempo delle competenze.
- Il caso in cui l’appaltatore che aveva in gestione il servizio se lo ri aggiudichi.
- Il caso in cui il nuovo appaltatore si basi su un nucleo ristretto di persone ad elevate competenze per alzare il livello del gruppo che effettuerà il servizio nel suo complesso.
- Che ci sia un cambio di appalto e che la crescita sia curata dalla stazione appaltante
Questa situazione si può realizzare, si noti bene, sia se si inizia un appalto sia se si realizza il subentro di una nuova ditta per attività già esternalizzate.
Come nel caso precedente questa situazione si può realizzare, si noti bene, sia se si inizia un appalto sia se si realizza il subentro di una nuova ditta per attività già esternalizzate.
Questa analisi è volta a dimostrare che il problema della profondità delle competenze è realizzato in modo diverso a seconda del percorso stesso che riguarda l’appaltatore dei servizi e la stazione appaltante.[1]
Per quanto riguarda le dimensioni: Sistemi Tecnologici e DATI; si da per efficace il sistema di gestione, anche se è un’ipotesi totalmente irrealistica, in quanto queste due dimensioni hanno un continuo modificarsi e quindi non si arriva mai ad una completa aderenza ad un livello di competenze (sistemi tecnologici e dati) che assicuri uno sviluppo dell’efficacia nel tempo.
La parte calda: le persone
Trasferiamoci ora alla parte calda del modello, qui troviamo quelle componenti che servono per ottenere i massimi risultati per una qualsiasi organizzazione:
- Competenze;
- Stile direzione;
- Valori;
- Persone.
Intanto troviamo le competenze, che abbiamo analizzato per prime relativamente agli scopi del presente lavoro, salvo qui collegarle alle varie dimensioni delle persone stesse: individuo, gruppo-team, azienda, rete d’aziende e mondo.
Questo correla lo sviluppo qui fornito con un altro modello utilizzato da schi scrive che è riportato in fig. 7.
L’azione organizzativa attiva, come si può osservare, è necessaria per ottenere i risultati più efficaci ed efficienti dei processi organizzativi.
Cioè la conoscenza non è un di cui da considerare ma è l’essenza (la sostanza) del processo.
Quanto allo stile direzionale è evidente da quanto già analizzato che questo può essere un collante essenziale o un deterrente allo sviluppo necessario delle competenze e quindi delle persone.
Per i valori strettamente correlati, al precedente stile direzionale non si può in questa sede svilupparne appieno i contenuti per motivi di spazio, ma il lettore può ben capire che solo un forte orientamento valoriale assicura i risultati adeguati per una qualunque organizzazione.
E infine, proprio per sottolinearne la centrale importanza le persone.
Come abbiamo già detto le persone sono da considerare in diversi ambiti sociali.
- Individuo, che dobbiamo conoscere, capire per quanto possibile;
- Gruppoteam: l’unione di persone che può sviluppare molto più velocemente i concetti che tratta, rispetto alla singola persona.
- Azienda: qui la correlazione più importante per il manutentore è che servono servizi di staff : amministrazione, gestione del personale, gestore sistemi informativi; e quindi ne va della percezione aziendale della manutenzione: puro costo o valore ?
- Rete organizzativa: ormai l’azienda non è più un ambito sufficiente per poter definire le competenze necessarie, nessuna azienda può bastare a sé stessa! È necessaria una rete di conoscenze che possa integrare o sviluppare le conoscenze interne; la rete è una delle questioni più volatili e potenzialmente effimere che si possa definire in organizzazione. I contratti con le altre aziende fornitrici finiscono, le persone lasciano le organizzazioni, i periodi di garanzia per i nuovi asset consegnati finiscono così come i tirocini o i progetti. Questo è l’ambito più sfidante per i nuovi manager di manutenzione, che devono dedicare energia e tempo a questa dimensione se vogliono sviluppare i loro processi.
- Mondo: tutte le altre potenziali relazioni con le persone che operano nelle organizzazioni ed istituzioni che potrebbero sviluppare le nostre competenze ai fini di sviluppare i nostri processi organizzativi. L’esempio più eclatante è costituito dall’infosfera di internet.
Questo lavoro infinito, quindi mai realizzabile completamente, è quello che ci aspetta per sviluppare i nostri processi organizzativi della manutenzione.
Ogni centimetro percorso sarà importante: centimetro dopo centimetro si osserverà uno sviluppo sempre maggiore, un centimetro guadagnato ci permetterà di capire una nuova possibilità di accelerazione, un ulteriore breaktrough (digitalizzazione, sostenibilità), che ci potrebbe travolgere.
Solo le persone in ascolto possono evitare queste situazioni di superamento cognitivo, che spiazzano le organizzazioni.
Next please
In questo lavoro abbiamo cercato di smitizzare il concetto di processo organizzativo rendendo evidenti le costituenti critiche di questo concetto che è puramente concettuale essendo una nostra rappresentazione mentale.
Si sono analizzate una a una le varie dimensioni che aiutano per definire al meglio i progetti ci cambiamento.
È risultato in tal modo evidente che l’elemento più importante sono le persone che posseggono le competenze per gestire gli asset. Certamente per attività routinarie, legate anche alla conoscenza, si potrà utilizzare con efficacia l’I.A. ma tenendo conto sempre conto della sua capacità sintattica e mai semantica.
