La manutenzione all’interno di LTE (Lift Truck Equipment), azienda parte del gruppo Toyota Material Handling, produttrice di gruppi di sollevamento di carrelli elevatori, fonda le sue radici sul metodo Toyota Production System e in un’ottica di miglioramento continuo intende perseguirlo puntando alle innovazioni tecnologiche dell’Industria 4.0.
Cos’è il TPS?
Il TPS è il metodo di organizzazione della produzione di TICO (Toyota Industries Corporation) che racchiude diversi elementi, i quali sono condizione necessaria per l’applicazione del metodo all’interno di un’organizzazione.
Uno dei pilastri del TPS è il just-in-time, ossia la capacità di un’azienda di produrre “pull” ovvero in base all’effettiva richiesta del mercato senza creare capitale immobilizzato. Affinché questo sia realizzabile, è necessaria una corretta gestione degli sprechi, concetto che nella filosofia Toyota assume 3 diverse sfaccettature: Muda (definiti tutte quelli elementi che non apportano valore aggiunto alle attività produttive), Muri (sovraccarico), Mura (Irregolarità). Una delle principali cause che può portare all’ improduttività degli impianti sono i fermi o guasti, che si traducono in perdita di tempo, ritardo nelle consegne, riduzione della qualità, riduzione della sicurezza, eventi che poco si addiconoal metodo Toyota.
L’Automanutenzione attraverso il TPM
Metodologia utilizzata per ridurre al minimo la probabilità di fermi è il TPM (Total Productive Maintenance), ovvero un approccio alla manutenzione che integra sistemi di produzione e manutenzione realizzati da tutti gli addetti, dall’operatore che lavora direttamente sulla macchina fino ai managers.
L’obbiettivo del TPM è quello di azzerare i potenziali problemi, prima che essi si verifichino, attraverso azioni volte al miglioramento continuo, alla qualità del prodotto e alla sicurezza, focalizzando l’attenzione sulle attività degli operatori, dei manutentori e dei tecnici di processo.
Per un’organizzazione Toyota, prerogativa del TPM, è l’applicazione delle 5S:
- Seiri = separare
- Seiton = riordinare
- Seiso = pulire
- Seiketsu = standardizzare
- Shitsuke = mantenere
Queste cinque azioni rientrano nel piano delle attività quotidiane richieste dal metodo Toyota a chiunque si trovi a contatto con postazioni di lavoro.
Il fine di queste “daily activities” è quello di aiutare l’operatore a mantenere condizioni di lavoro ottimali per il conseguimento del risultato atteso, nel minor tempo possibile e soprattutto in sicurezza. Attraverso la condivisione di questo metodo standardizzato applicabile a qualsiasi aspetto, elemento o area, si riesce a creare un sostrato solido per l’edificazione dei “pillars” del TPM. Rilevante, tra questi, menzionare il concetto di Kai-zen (cambiamento in meglio) che attraverso un’azione quotidiana che coinvolge l’intero apparato aziendale mira al raggiungimento della perfezione come valore aggiunto per assicurarsi la creazione di un potenziale vantaggio competitivo.
Elemento trainante nell’attività di Kaizen è il contributo apportato dalla componente umana che assume nel TPS un ruolo centrale in ogni sua sfaccettatura. La partecipazione della figura umana è stimolata da un “ambiente di lavoro che trasmette energia e forza” in giapponese shokuba ryoku.
Un ambiente di lavoro positivo, oltre ad amplificare le qualità della persona, lo porta ad avere cura del proprio posto di lavoro e, più nello specifico, anche dei macchinari che presidia o che utilizza durante il giorno.
Ecco perché il TPM in ambito Toyota viene definito anche come Automanutenzione, poiché attraverso l’applicazione degli step principali del metodo, l’operatore accresce il proprio livello di conoscenza della macchina arrivando a conoscerla appieno per potersene prendere cura.
Dopo aver compiuto un’accurata pulizia del macchinario, di qualunque tipo esso sia, per poter riscontrare eventuali difettosità l’operatore è chiamato alla creazione di standard di lubrificazione e pulizia della macchina, indicando frequenze e modi di intervento, per poi eseguire la vera e propria ispezione.
Successivamente ne scaturisce l’attività di PDCA, (Plan – Do – Check - Act o ciclo di Deming), ovvero uno strumento che permette all’azienda, nell’ottica continuous improvement, di stilare una lista di problematiche riscontrate, risolverle, per poi standardizzare le attività di miglioramento e ripeterle in processi simili.
L’evoluzione della Manutenzione
Sulla base di questi presupposti, obiettivo sfidante per LTE è il raggiungimento del 100% di Operation Availability specialmente in alcuni processi aventi un maggior grado di criticità per il rispetto dell’OTD. Si parla dunque di lavorare costantemente sulla riduzione del rischio operativo (impossibilità di risposta al cliente) generato da un possibile guasto legato agli impianti che può assumere un’importanza rilevante a seconda delle aree in cui si verifica. Da qui la necessità di investire molto su un tipo di manutenzione sempre più evoluta.
In LTE, il primo step verso la realizzazione di un solido percorso di manutenzione è stata l’applicazione a tappeto dell’Ispettiva ovvero un tipo di manutenzione fatta direttamente dagli operatori con cadenza regolare (es. ad ogni inizio turno) attraverso l’utilizzo di una check-list ben precisa degli elementi da verificare prima di mettere in funzione la macchina. A questa attività viene spesso affiancato il controllo dei parametri di processo (Process Parameters Control) ovvero una verifica dei principali parametri dell’impianto (Pressioni, livelli, ecc.) per garantire la stabilità del processo e per aumentare la disponibilità operativa dell’impiantostesso.
Tale tipo di manutenzione ti assicura l’operatività di base dell’impianto, garantendone il corretto funzionamento. Tuttavia il semplice funzionamento della macchina non assicura che essa stia lavorando nel migliore dei modi e soprattutto non garantisce che al proprio interno non si stia generando un malfunzionamento atto a compromettere la macchina nel lungo periodo.
Ecco perché LTE ha implementato su tutti i suoi impianti la manutenzione preventiva, ovvero una strategia manutentiva capace di ridurre al minimo gli interventi correttivi, schedulando e pianificando determinati interventi su determinati componenti, solitamente durante le pause o durante i periodi in cui gli impianti non lavorano, con il rischio però di sostituire un componente che potenzialmente avrebbe potuto lavorare ancora.
La scelta corretta della frequenza di intervento, basata sulla criticità e sullo storico dei guasti relativi ad un componente, sancisce l’efficacia di questo tipo di manutenzione.
Ecco perché i dati alla base di questa pianificazione vengono acquisiti dopo l’applicazione dell’analisi FMECA, metodologia utilizzata per capire in anticipo cosa potrebbe portare ad un guasto associandone lapropria criticità all’interno del processo o del flusso operativo.
Questo tipo di attività, sugli impianti che l’azienda ha ritenuto più delicati e critici all’interno del processo, è risultata fondamentale anche per l’applicazione dell’ultimo step della manutenzione, la manutenzione predittiva.
Essa si basa sull’acquisizione in continuo delle condizioni di funzionamento della macchina, tramite l’installazione di diversi tipi di sensori, per valutare la vita residua di un componente e predire eventuali danni a lui associati.
I sensori utilizzati in LTE per questa operazione sono di 2 tipi, accelerometri che vengono installati sui componenti per misurarne la vibrazione (ad esempio sui cuscinetti), sensori di corrente per misurare l’assorbimento all’interno dei quadri elettrici. I segnali acquisiti vengono elaborati, tradotti da un software e visualizzati in tempo reale grazie all’utilizzo di una dashboard installata a bordo macchina, dove viene mostrato lo stato di salute dei componenti in maniera chiara e comprensibile.
Il software acquisisce in continuo dati di utilizzo creando un range operativo dei segnali, quando uno dei parametri monitorati esce da questo range tollerato, il sistema informa la manutenzione del potenziale guasto, permettendo la sostituzione dello stesso durante il primo periodo non produttivo della macchina.
Il risultato di questo modo di operare è in primo luogo un aumento della disponibilità dell’impianto dovuta alla riduzione del downtime, ma anche un saving dal punto di vista dei costi di manutenzione, poiché si vanno a sostituire componenti realmente usurati o in procinto di creare un danno.
Affinché questo sistema dia i risultati voluti e garantisca una crescita costante del sistema manutentivo è inoltre richiesta una buona visualizzazione grafica e illustrativa del percorso che ci ha portato, seguendo i precetti del TPS e del Mieruka (visualizzazione), al punto in cui siamo ora. È per questo che è stata predisposta un’area di 20 metri dedicata alla descrizione ed analisi dei diversi step evolutivi della manutenzione nella nostra factory. (Fig.3-4)
Come da definizione di Continuous improvement, l’azienda si prefissa di continuare a lavorare sullo sviluppo e miglioramento di questa metodologia al fine di espanderla a tutti i sistemi e nel tempo alla totalità delle macchine coinvolte.
Elemento sfidante sarà poi, quella di portare a termine il processo di integrazione dei diversi livelli di manutenzione avendo, come risultati finali, un aumento dell’efficienza globale e miglioramento delle performance a livello azienda, miglioramento della qualità del flusso informativo e facilità di comprensione delle informazioni e dinamicità comunicativa anche tra i diversi reparti.
Sharon Aquilea, Energy and Environment Deputy, Toyota LTE
Rudy Zaramella, Operation director e Sustainability Manager, Toyota LTE
Marco Vicentini, Process Engineer, Toyota LTE
