Il cambiamento della manutenzione in epoca di I4.0 e Asset Management

Il tema del presente editoriale – scritto, come usuale, approfittando del fine settimana – è influenzato da due eventi che mi hanno coin­volto nel corso della settimana (ndr: setti­mana corrente nel momento in cui mi accin­go alla scrittura). Il tema è, cioè, sviluppato sfruttando quanto discusso in tali eventi.

Menziono gli eventi come excusatio per giustifi­care eventuali distorsioni causate della memo­ria a breve termine delle discussioni fatte.

In ordine cronologico, il primo evento è stato il workshop “Manutenzione nell’Industria 4.0: quale Vision per il futuro? Non solo Tecnolo­gia ma anche Persone e Organizzazione”, parte della ricerca congiunta dell’Osservatorio Tec­nologie e Servizi per la Manutenzione (TeSeM) con l’Osservatorio Industria 4.0 della School of Management del Politecnico di Milano. In questo workshop ero coinvolto in prima persona, sia come responsabile scientifico TeSeM sia come co-direttore dell’Industria 4.0.

Il secondo evento è stato il 19° Convegno Na­zionale AIIC (Associazione Italiana Ingegneri Clinici) dal titolo “Tecnologie, accessibilità, esiti: l’ingegneria clinica per una sanità di valore”, or­ganizzato presso l’Università degli Studi Magna Graecia, a Catanzaro. In questo secondo even­to, ho avuto il piacere di tenere una relazione nell’ambito della prima sessione del percorso programmato nel convegno dal titolo “Value Based Health Technology Maintenance” (il titolo della mia relazione è stato: “Value Based Asset and Maintenance Management: dal costo al va­lore - Modelli maturi dal mondo degli impianti industriali”).

Entrambi gli eventi mi aiutano a portare alcu­ne riflessioni in questo editoriale, che – ancora come premessa – nascono dalla sfida persona­le di “pensare fuori dagli schemi” (“thinking out of the box”). Nel caso del workshop TeSeM-In­dustria 4.0, personalmente ho apprezzato la discussione nei lavori di gruppo del workshop, all’interno di gruppi formati da professionisti di settore, con differenze aziendali e personali nelle esperienze industriali; la discussione era inizialmente stimolata da due prospettive com­plementari, portate sia dal sottoscritto (e dalle persone che con me collaborano) come Inge­gneria Industriale, sia dalla Prof. Raffaella Ca­gliano (e dalle persone che con Lei collaborano), come Management, con particolare attenzione all’organizzazione e alla gestione delle perso­ne. Nel caso dell’evento AIIC, la challenge per me è stata di portare una testimonianza adatta a contribuire in un contesto professionale con problemi di gestione degli asset e della ma­nutenzione che non conosco ancora: alla fine, credo di aver sperimentato un buon esercizio di benchmark, utile ad una cross-fertilization di problemi prima che di soluzioni.

Dopo questa lunga premessa, di cui mi scuso, ma che ritenevo necessaria per motivare le riflessioni a seguire, adesso entriamo in medias res.

La prima riflessione che mi sentirei di affer­mare è qualcosa di scontato (o quasi scon­tato): Industria 4.0 e Asset Management sono fattori esogeni alla Manutenzione che ne potranno favorire il cambiamento. Le ri­flessioni che voglio sottolineare non riguardano questa prima, di natura macroscopica, ma sono frutto di alcuni retro-pensieri che ne discendo­no in maniera più o meno diretta.

1. Pensare ad Industria 4.0 come il fattore di cambiamento prevalente (o addirittura come il fattore unico), è limitativo: le potenzialità promesse dalle nuove tecnologie significano poco se non vengono motivate e contestualiz­zate con scelte “bilanciate” che sono nella sen­sibilità dell’end-user gestore degli asset.

2. Pensare ad Industria 4.0 meramente nella sfera tecnologica non è per niente sufficien­te per coglierne l’impatto effettivo. I fattori organizzativi sono altrettanto importanti, non solo come fattori abilitanti la digitalizzazione e la gestione del cambiamento, ma anche come variabile chiave di progettazione che è, alme­no, paritetica se non addirittura da anteporre temporalmente in un percorso di co-evoluzione tecnologico-organizzativa della funzione Manu­tenzione nell’Industria 4.0.

3. La dimensione organizzativa è oggi poten­zialmente sollecitata da molteplici sfide, an­che quella portata dall’Industria 4.0, ma non solo. Le sfide tendono a rafforzare l’importanza di alcune funzioni della struttura di Manuten­zione (come l’Ingegneria di Manutenzione), e portano a riflettere sul ruolo dell’operatore/del tecnico di manutenzione (con riferimento a va­riabili come la specializzazione o polivalenza), e a rimarcare alcune variabili “chiave” legate alla sfera culturale e al tema delle competenze (includendo cultura del dato, competenze di­gitali, capacità decisionali…). Nella dimensione organizzativa, sottolineo la leadership, come elemento importante (ed emergente) per sta­bilire con successo, per far funzionare e per migliorare la gestione della manutenzione in un’organizzazione industriale. La domanda che rimane aperta a mio parere (almeno nelle mie riflessioni) è: “sarà leadership diffusa tra più, o leadership concentrata in poche persone?”

4. Le sfide odierne dell’evoluzione tecno­logica richiedono una gestione degli asset attenta, capace di qualificare e scegliere le tecnologie attraverso un sistema di deci­sion-making a servizio della generazione di valore per l’azienda. L’introduzione di nuove tecnologie dovrebbe, cioè, essere il risultato di una decisione sull’investimento in asset tecno­logici orientata a massimizzare gli esiti dei pro­cessi che producono valore, a costi sostenibili. La gestione delle operations, comprendendo l’esercizio e la manutenzione degli impianti, do­vrebbe, in seguito, essere capace di garantire il raggiungimento dei risultati sperati di gene­razione del valore, contribuendo alla gestione dell’asset nella vita operativa. Queste sono na­turalmente affermazioni che rimangono teoria fintanto che non vengano tradotte in practice, tenuto conto delle esigenze di settore.

5. Pensando alla volontà di portare la teoria di cui al punto precedente ad essere azione, mi sem­bra utile richiamare le considerazioni dell’ulti­mo editoriale, sottolineando uno dei principi dell’Asset Management come elemento strate­gico per sviluppare gli altri principi: l’“Asset-cen­tric orientation”, essenziale per permettere una gestione degli asset efficace, basata sulla cono­scenza da parte dell’organizzazione dei propri asset, sia per struttura tecnica (sistemi di asset, asset individuali e relativi equipment), sia per quanto riguarda il ruolo per il business, attuale e futuro nelle prospettive di sviluppo della propria azienda. Per poter implementare l’approccio asset-centrico (ndr: richiamo dall’ultimo edi­toriale), servono elementi concreti: la gestione delle informazioni, con le quali decidere a livello strategico, tattico e operativo; l’ownership e le responsabilità organizzative per le decisioni su­gli asset nel lifecycle. La domanda che rimane a mio parere aperta è ispirata a quanto discusso in altri numeri della rivista (ndr compreso l’ulti­mo editoriale): “quanto il sistema di gestione – come sistema informativo e organizzati­vo – permette realmente visibilità per una presa delle decisioni efficace, per generare valore dall’asset per l’azienda?”

Per concludere con un messaggio unico come sintesi delle precedenti riflessioni, mi sentirei di affermare che la Manutenzione deve avere capacità di decidere e agire come “sistema” di manutenzione: deve cioè essere capace di gestire le evidenze promesse dai dati raccolti dai tanti asset in portafoglio, interpretando il sistema valoriale dato dall’azienda per arriva­re a scelte essenziali proprie del processo di manutenzione, in merito ad esempio ai piani di manutenzione, e ai piani di sviluppo delle risor­se in termini di competenze e di relazione con fornitori “chiave”, sia costruttori sia fornitori di servizio.

Questo fine richiede la convergenza della vi­sione stimolata dall’Asset Management nelle practice manutentive per permettere una ge­stione bilanciata tra costi, performance e rischi come espressione di valore generato (o distrut­to). Non solo, è anche necessario un sistema di presa delle decisioni basato sulle evidenze nel processo esercito a completamento e, quando possibile, a miglioramento di raccomandazioni e vincoli dovuti al processo regolatorio e normati­vo dell’attività industriale.

Prof. Marco Macchi, Direttore Manutenzione T&M