Il “Capitale Umano” è considerato, pur nella sua immaterialità, uno dei pilastri portanti dell’Asset Management. La gestione delle competenze si impone infatti quale risorsa strategica, capace di indirizzare e condurre l’Azienda al raggiungimento degli obiettivi di performance.
La competenza è comunque una risorsa abbastanza giovane. Non sono lontani i tempi in cui al lavoratore era richiesta solo l’abilità determinata dalla ripetibilità delle operazioni, piuttosto che quella guidata dalla conoscenza.
I nuovi modelli organizzativi che si sono affermati, favoriti dalla innovazione tecnologica, hanno posto le basi per una radicale modificazione dello sviluppo e della gestione del sapere.
Al lavoratore, ai vari livelli, viene infatti richiesta non solo la disponibilità ad acquisire conoscenze ed abilità, ma soprattutto quella volontà e motivazione propria (voler sapere) che lo accompagnerà lungo tutto l’arco della sua vita professionale (knowledge life cycle).
Uno scenario che, pur segnato dalle novità chela innovazione dei processi e delle metodologie può portare, non diventa un freno, ma genera l’interesse ad apprendere, la determinazione a crescere.
È la condizione che porta al “circolo virtuoso della competenza”.
La innovazione che crea il bisogno del sapere, il sapere che spinge all’approfondimento, l’approfondimento che genera innovazione.
La competenza genera motivazione
Una azienda innovativa che voglia crescere velocemente, deve avere risorse umane non solo capaci di adattarsi ad un contesto in continuo mutamento, ma anche che abbiano una motivazione per andare oltre il ruolo assegnato e dare così valore aggiunto al proprio operato. Saper fare bene, spinge a voler potere fare di più.
La motivazione diventa pertanto la spinta a superare i limiti predefiniti del ruolo, spesso descritto da una skill matrix rigidamente costruita, per sperimentare i confini di una professione dove diventa basilare il pensiero laterale, il Problem Solving.
Il Processo Formativo
La competenza ha radici nella conoscenza e nella esperienza pratica, per cui le varie modalità di Training diventano il percorso privilegiato per favorire la crescita professionale. Una formazione che possa essere documentata, monitorabile, valutabile. Una Formazione sempre più intesa come “Processo”.
Analogamente a quanto avviene per la Manutenzione, anche la Formazione è un «processo atipico», in quanto non è possibile misurarne in modo oggettivo il risultato finale e valutarne la conformità rispetto uno standard predefinito, come avviene invece nei Processi Tipici (rif.: Norma ISO 10005).
Nel caso del Processo Formativo torna pertanto utile il Piano di Controllo della Qualità, che introduce gli aspetti della gestione delle attività formative, attraverso documenti che hanno lo scopo di raccogliere in modo organizzato l’elenco delle evidenze, delle registrazioni e in genere di tutte le regole che ci si è dati, al fine di garantire tutti gli aspetti contrattualizzati, in particolare la tracciabilità.
La sua standardizzazione rende così possibile «attestare la qualità del Servizio» ovvero, non essendo possibile verificare il risultato (cosa), si certifica il modo utilizzato per conseguirlo (come).
La Progettazione Formativa, proprio perché tracciabile, segue precise fasi di sviluppo, secondo l’approccio del “miglioramento continuo”.
Progettazione (Plan)
- Job Profile della figura professionale di riferimento (Assessment delle competenze).
- Indicazione dei contenuti formativi e standardizzazione del Sapere (base, avanzato, specialistico).
- Individuazione delle attività pratiche per l’addestramento (Saper Fare).
- Definizione dei criteri minimi di valutazione per il conseguimento della qualifica o della certificazione delle competenze (certificazione delle competenze di manutenzione ai sensi della Norma UNI EN 15628).
Esecuzione (Do)
- Elaborazione del programma formativo (micro- progettazione di dettaglio).
- Preparazione dei test, delle schede di valutazione e di osservazione.
- Preparazione dei supporti per la formazione (manuali, slides, esercitazioni, video, ecc.).
- Realizzazione dell’intervento formativo.
Controllo (Check)
- Raccolta dati da test e valutazioni, elaborazione, analisi dei dati, reportistica.
- Gap Analysis ed individuazione dei punti di forza / debolezza.
- Definizione delle azioni correttive sulla basedei gap tra risultati attesi/risultati ottenuti.
È importante verificare se quanto appreso è stato trasferito nella situazione lavorativa e quali effetti (cambiamenti) ha determinato sul «modo di lavorare». Tali cambiamenti possono riguardare la capacità di realizzare gli interventi, il livello di autonomia acquisito, l’applicazione di nuove procedure ecc.
Questo tipo di valutazione solitamente si effettuadopo alcuni mesi dalla conclusione degli interventi di formazione e si utilizza per poter rilevare gli effetti «pratici e durevoli» che si sono prodotti sulle organizzazioni e sugli individui.
Miglioramento (Act)
- Procedura per l’ampliamento numerosità e tipologia dei test /modalità on-line.
- Azioni di miglioramento della qualità della didattica e degli strumenti usati dai Trainer.
Case Study
In questo numero della rivista avremo modo di conoscere alcune iniziative di training e di sviluppo delle competenze attraverso le testimonianze dirette dei protagonisti. Sarà un momento di confronto tra diversi approcci metodologici ed esperienze, tutti riconducibili alla creazione di figure professionali di elevato profilo, in conformità agli indirizzi delle Norma UNI EN 15628 sulla qualificazione del personale di manutenzione ed ai Regolamenti di Certificazione approvati da ACCREDIA.
Le testimonianze proposte ci porteranno dentro le Aziende, quali Centri di Apprendimento che rendono concreta ed agita la visione della “Learning Organization” che trasforma la Fabbrica in fucina del sapere.
Sarà inoltre aperto un tavolo di dibattito e di confronto tra i principali player della formazione sulla figura del Manager di Manutenzione, quale custode della Asset Integrity.
Francesco Gittarelli, Consigliere A.I.MAN.
