Il protocollo Behavior Based Safety

Pochissimi sanno che il comportamento (in Inglese Behavior) umano è stato stu­diato da decenni da una scienza, la Behavior Analisys.

Tramite la Behavior Analysis siamo in grado di spiegare il comportamento e prevedere il com­portamento futuro.

Sono comportamenti di sicurezza sicuri:

• Allacciarsi l’imbracatura di sicurezza
• Delimitare l’area di lavoro prima di un inter­vento di manutenzione
• Eliminare i trucioli prima di lasciare il posto di lavoro
•  

​​​​​​​Sono comportamenti di sicurezza a rischio:

• Guidare il camion leggendo il giornale
• Togliere le protezioni ad una macchina per manutenzione, senza prima aver sezionato le energie (LO.TO.)
• Ridere dopo che uno ha evitato un infortunio per un pelo.

La ricerca scientifica ha dimostrato che i com­portamenti si modificano con le conseguenze ricevute dall’ambiente circostante soprattutto se immediate e certe.

Semplificando, alcune conseguenze (piacevoli) aumentano la frequenza di un comportamento, altre (come ad es. scottarsi) lo diminuiscono.

Mettere un DPI pesante, che non ti fa respirare è un comportamento inibito da conseguenze fi­siche spiacevoli. È probabile che quel comporta­mento sparisca rapidamente.

Se il tuo collega ti sorride e ti fa i complimen­ti mentre fai un determinato comportamento o esprimi un concetto, è molto probabile che rifarai in futuro quel comportamento o esprimerai di nuovo un concetto simile.

Per la modifica del comportamento sono molto importanti le conseguenze immediate ricevute (la lode ricevuta, un sorriso oppure una sfuriata, o la fatica fisica di respirare con una maschera), più che agli antecedenti (cartelli, esortazioni del preposto, procedure, formazione).

Le conseguenze che aumentano la probabilità di un determinato comportamento si chiamano rinforzi positivi.

Ai fini di mantenere una elevata frequenza di comportamento e resistenza all’estinzione, è importante avere un elevato numero dei rinforzi erogati dopo i comporta­menti sicuri. E’ possibile far questo tramite l’erogazione di rinforzi positivi da parte dei colleghi.

Impostare la gestione dei comportamenti di sicurezza tramite un sistema di vigilanza da parte di pochi preposti o del RSPP in chiave ispettiva e sanzionatoria (cercare i comportamenti a rischio per punirli) è ineffica­ce. E’ invece molto efficace nell’ottenere comportamenti sicuri la BBS, o Behavior Based Safety, un protocollo che ottiene la sua “forza” tramite un processo molto fitto di osservazione (misurazione) dei comportamenti di sicurezza e feedback immediato con enfasi soprattutto sui comportamenti sicuri.

La BBS rende piacevole comportarsi in modo sicuro e “simpatici” i sog­getti erogatori di conseguenze piacevoli dopo l’erogazione di comporta­menti sicuri, cioè i colleghi. In ultima analisi, la sicurezza diventa piacevole. L’esatto contrario di quello che avviene nelle organizzazioni con sicurezza basata sull’approccio ispettivo sanzionatorio.

Spostare il focus dai risultati ai comportamenti

Un risultato è ciò che rimane dopo che un comportamento si è esaurito.

Mentre un comportamento è ciò che le persone fanno come mettere un lucchetto “Lock Out Tag Out” o salire su una PLE con imbracatura di sicu­rezza correttamente agganciata o compilare un modulo near miss.

Una ferita ad una mano, una caduta dall’alto, un’area recintata sono ri­sultati.

I comportamenti determinano gli infortuni. Non è possibile ridurre gli infor­tuni e incidenti, senza aumentare la percentuale di comportamenti sicuri. Non è fisicamente possibile migliorare una situazione in cui gli infortuni sono a zero (magari per sola fortuna). Vi è il rischio anzi di peggiorare.

In un anno i singoli comportamenti di una organizzazione possono essere decine o centinaia di miliardi. È difficile che tutti siano sicuri, sempre. C’è quindi praticamente sempre spazio di miglioramento.

Intervenire con sanzioni disciplinari a valle di un risultato è una procedura poco efficace o addirittura controproducente, come sanzionare un lavo­ratore che si è infortunato. L’impatto sul comportamento futuro è pratica­mente nullo. Parimenti è del tutto inefficace o controproducente erogare premi su risultati di sicurezza. Anche se può sembrare paradossale ero­gare premi di natura economica per le squadre o i reparti che raggiungo­no l’obiettivo di zero infortuni, tale politica aumenta il tasso di infortuni e porta ad avere delle statistiche fasulle.

È efficace invece erogare subito dopo i comportamenti sicuri conseguen­ze immediate e certe rinforzanti. I comportamenti aumentano e rimango­no stabili nel tempo creando abitudini sicure.

Cultura della sicurezza e interventi di feedback attivo

Il termine “cultura della sicurezza” è molto abusato in molti convegni e conferenze. Quello che non viene mai chiarito è cos’è e come si ottiene. Non è raro sentire dire che “la sicurezza è un problema di cultura. Biso­gna insegnarla nelle scuole o fare formazione, formazione ecc.”

Possiamo affermare che in una comunità (azienda, squadra o reparto) esiste cultura della sicurezza se i membri ne fanno parte erogano conse­guenze coerenti che rinforzano o premiano i comportamenti sicuri (tra­mite feedback, approvazione sociale, ecc.) ed estinguono quelli a rischio. In pratica se tutti si comportano in modo sicuro per se stessi e gli altri, agendo, quando serve bloccando comportamenti a rischio degli altri.

Sembra facile a dirsi, quando difficile ottenerlo in pratica. La BBS permette di implementare tale tipo di cultura.

Struttura del protocollo BBS

Per protocollo si intende una sequenza ben pre­cisa di fasi successive. Alterare la sequenza e apportare modifiche comporta allontanarsi da un modello che è stato pensato, testato e verificato in moltissime organizzazioni in settori diversi e in definitiva non avere la garanzia ottenere il massi­mo di prestazioni.

Le fasi sono cosi definite:

Presentazione del progetto BBS a tutte le ma­estranze: direzione, sindacato, lavoratori; tutti devono sapere in anticipo alcuni elementi chia­ve della BBS: il fatto che non può essere usata per erogare punizioni, che le osservazioni sono anonime e che agisce migliorando i comportanti di sicurezza. Prima di chiedere ai lavoratori di partecipare al processo osservando ed essendo osservati, devono essere informati su come ciò avviene. Nessuno accetterebbe una imposizione non condivisa.

Analisi documentale: analisi degli infortuni acca­duti, dei near miss e loro catalogazione in fre­quenza e gravità per analizzare i comportamenti che hanno portato a tali eventi.

Interviste guidate: interviste anonime finalizzate a identificare le prassi in atto nell’organizzazio­ne: se ci sono sistemi premianti o punitivi già applicati; come reagisce il sistema organizza­tivo in caso di infortunio; come partecipano la­voratori e capi a riunioni e fasi di analisi degli eventi. Tale attività si applica ad un campione significativo di lavoratori e rappresentativo delle varie aree o reparti.

Assessment in stabilimento: sopralluogo nell’at­tività produttiva finalizzato a ottenere ulteriori informazioni sui comportamenti in essere sul campo.

Costituzione dei gruppi di lavoro:

• comitato di direzione, composto prevalen­temente da personale dell’alta direzione che deve prendere decisioni strategiche sul pro­tocollo. La direzione dovrà ricevere aggior­namenti sull’andamento del processo, anche tramite grafici;
• gruppo di progetto, composto da varie fun­zioni: dirigenti, preposti, lavoratori, RSPP, RLS, sindacati e operatori rappresentativi di tutti i reparti. Se possibile dovrebbero far parte del gruppo di progetto anche i lavora­tori più ammirati dagli altri e più attenti alla sicurezza.
• gruppo di attuazione, composto dai Safety Leader (in pratica capi) per il monitoraggio e la conduzione del processo di sicurezza ba­sato sui comportamenti.

Formazione sulla Behavior Analisys e BBS al gruppo di progetto.

Identificazione dei comportamenti (pinpointing) da inserire nelle checklist comportamentali. Non tutti i comportamenti di sicurezza finiscono nelle checklist, ma solo quelli più frequenti, più gravi e facilmente osservabili.

• Creazione e taratura delle checklist: Sperimenta­zione delle checklist in campo.
• Costituzione dei gruppi degli osservatori, ovve­ro lavoratori che osservano i comportamenti dei loro colleghi e danno feedback a intervalli e con modalità predefinite.
• Formazione sulle tecniche di osservazione ed erogazione feedback a tutti gli osservatori
• Formazione sulle tecniche di conduzione delle riunioni, di analisi dei dati e di leadership per safety leader.
• Decisione su frequenza e modalità di osservazione e feedback sul campo.
• Definizione della politica di erogazione dei rinforzi: budget dei rinforzi tan­gibili, criteri in basi ai quali erogare rinforzi tangibili (cioè che hanno un valore economico);
• Definizione delle modalità di caricamento dei dati nel data base dei compor­tamenti e di estrazione dei grafici.
• Avvio del processo di osservazione e feedback.
• Mantenimento: correzioni del processo, variazione nel numero di osser­vatori, cambiamento nell’elenco di comportamenti da osservare e nelle checklist, cambiamenti nella gestione dei rinforzi ecc.

Sono molte le aziende, alcune con processi BBS in anno da decenni, in grado di documentarne l’assoluta efficacia nel ridurre i tassi di frequenza e gravità.

Riccardo Borghetto, Director of Behavioral Services Division,  Lisa Servizi Srl