Spesso si parla di Lean Manufacturing come strategia vincente per migliorare repentinamente i Key Performance Indicators (KPIs) aziendali, una sorta di panacea in grado di restringere strutturalmente il gap tra il target prefissato e lo stato “as is” di funzionamento degli impianti; questa interpretazione potrebbe risultare estremamente pericolosa, perché non mette in evidenza quello che è il reale “motore” del miglioramento.
La Lean Manufacturing è una “forma mentis”, non un’applicazione rigida di metodi ed analisi. La chiave di volta della Lean Manufacturing risiede in un vero e proprio cambio culturale, che conduce ad un diverso approccio all’analisi ed alla risoluzione dei problemi.
L’efficacia del metodo è poi fortemente correlata al coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali, così da costruire un team unito e fortemente determinato al raggiungimento degli obiettivi.
Whirlpool, la multinazionale americana leader mondiale nella produzione di elettrodomestici, ha declinato i principi della Lean Manufacturing nel proprio DNA, creando il Whirlpool Production System (WPS).
La base di partenza del WPS è senza dubbio il WCM (World Class Manufacturing) che qualifica molti tra i più importanti costruttori di beni e servizi a livello mondiale. Questa nuova metodologia si sta diffondendo dove si vuole controllare e ridurre i costi produttivi in modo sistemico e con metodi riferibili ed oggettivabili. Il metodo si basa su 10 pilastri tecnici e 10 manageriali in cui il pilastro SAFETY risulta essere la priorità numero uno.
Seppur la struttura possa sembrare ad un primo approccio complessa ed articolata percorrendo i vari steps si prenderà coscienza della loro reale efficacia. Sarà quindi spontaneo riconoscere che il percorso che si sta seguendo è in grado di fornire una visione oggettiva ed asettica sul reale impatto che gli sprechi hanno sull’organizzazione. Il WPS quindi coinvolge ogni funzione all’interno dell’azienda e la spinge quotidianamente al miglioramento continuo. Il sistema produttivo snello rappresenta, quindi, il fattore distintivo e vincente nella durissima lotta al contenimento dei costi, determinante per il successo sul mercato.
La Manutenzione nel Lean Manufacturing, una storia di successo
E’ interessante presentare una storia di successo accaduta nella fabbrica Cooking di Cassinetta di Biandronno (VA), su un impianto di trattamento superficiale dei piani cottura. La storia è emblematica del ruolo attivo della funzione di Manutenzione nel quadro del WPS.
I dati di targa dell’impianto riferivano di un run rate teorico pari a 24 pz/h; a fronte di un’analisi delle performances, l’OEE (Overall Equipment Effectiveness) è però risultato pari al 54% (anno 2015).
L’OEE come indicatore dava solamente l’informazione di una bad performance ma non era in grado di fornire le cause più rilevanti e quindi le priorità da dover attaccare per riportare l’impianto ad un livello di efficienza accettabile. Si è quindi monitorato l’impianto andando a graficare il Pareto delle perdite, affiancando alla voce scarto un’analisi ABC delle top 3 issues.
Dall’analisi è emerso un disallineamento fra i due robot adibiti allo scarico che causava un innalzamento del tempo ciclo con conseguente perdita di OEE pari al 5%. L’elevata frequenza dei fermi impianto era imputabile all’impossibilità di poter processare piani in cui la planarità non era perfetta. Questo limite generava una perdita pari al 10% per scarti e fermi. L’azione correttiva è stata sviluppata internamente da un nostro manutentore della fabbrica di Cassinetta ed è stata valorizzata tramite il processo “I.improve”.
“I.improve” è il processo interno volto a stimolare la generazione di idee di miglioramento, per poi valutarle, implementarle e premiarle. Ogni singola idea sottoposta da un operaio segue un processo di validazione, passando dall’approvazione del Team Leader a quella del Group Leader.
Una volta che l’idea è stata approvata dal Group Leader, essa viene sottoposta a un team di analisti che provvedono a stimarne la fattibilità, il lead time di implementazione e il rapporto beneficio/costo.
Una volta realizzata, la proposta di miglioramento viene tenuta sotto osservazione in modo da verificarne l’effettiva generazione di redditività.
Ottenuta anche questa certificazione, si passa dunque a premiare l’autore dell’idea di improvement attraverso una piccola celebrazione in fabbrica e l’assegnamento di un prodotto Whirlpool. Questo processo è stata una vera opportunità per Whirlpool, in quanto sono state molteplici le idee proposte ed implementate che hanno contribuito alla riduzione degli sprechi.
Ciò è a testimonianza del fatto che il vero valore dell’iniziativa del Lean Manufacturing è qualcosa che va oltre i savings ottenibili ma risiede nel dare importanza al contributo del singolo. La mentalità del continuous improvement passa necessariamente
per il contributo che ogni componente dell’organizzazione può fornire, a partire dal miglioramento del proprio posto di lavoro e del perimetro circostante.
Tornando al caso reale, il nostro manutentore ha proposto una modifica software apportabile al programma che coordinava il takt time dei due robot andando a risolvere in pochi passaggi di sintassi tutte le anomalie di sincronizzazione. Si è poi andati oltre, perchè una idea tira l’altra!
A fronte dei risultati positivi è susseguita un’ulteriore modifica software durante il cambio quota che ha agevolato la gestione di planarità differenti.
Sempre su questo impianto è stato realizzato un altro i.improve che ha comportato la modifica delle battute del tunnel di raffreddamento in modo tale che i pezzi in uscita fossero riallineati prima della cottura.
A dimostrazione che il miglioramento è frutto del lavoro di squadra di tutte le funzioni aziendali, l’analisi delle perdite dell’impianto non si è limitata solo alla parte software e meccanica ma ha previsto il coinvolgimento anche di un tratto della supply chain, nella fattispecie nel fornitore degli agenti chimici utilizzati nella stazione di primo sgrassaggio in quanto l’elevato scarto era stato attribuibile proprio a questo prodotto che per caratteristiche chimiche si è rivelato inappropriato per i nostri prodotti.
Con il supporto del fornitore ed i test di laboratorio è stato definito il nuovo agente con caratteristiche chimiche fortemente discostanti da quelle precedentemente utilizzate. Tale modifica ha portato ad un risparmio di diverse decine di migliaia di euro all’anno.
Conclusioni
Allo stato attuale l’impianto viaggia con un OEE del 75% che ancora non soddisfa i nostri target ma che sicuramente è cresciuto grazie al focus di un’organizzazione orientata al risultato e che ha come obiettivo quello di raggiungere un livello di eccellenza sempre più sfidante.
L’esperienza descritta fin qui dimostra anche come l’applicazione del WPS stia ampliando la visione dei propri dipendenti, soddisfacendo insieme gli obiettivi di people development e empowerment.
Noemi Parnisari, Maintenance Manager, Whirlpool Cassinetta Site
