Investire nella termografia per una manutenzione d'eccellenza

Dott. Pignataro, Testo Spa si avvicina a festeggiare i 25 anni di età. Ci può raccontare brevemente la storia e l'attuale struttura dell'azienda di cui è recentemente diventato Amministratore Delegato?

Testo Spa è nata nel 1992 a Bareggio (MI), quando la Testo AG (il quartier generale tedesco) decise di trasformare quella che era una semplice agenzia in una vera e propria filiale. Una scelta che si rivelò vincente, avvalorata da una crescita esponenziale a livello di business.

Anche dopo il trasferimento nella località attuale di Settimo Milanese, avvenuto a fine anni Novanta, il fatturato è continuato ad aumentare fino a superare i dieci milioni di euro già intorno al 2004-2005, quando la struttura contava oltre 40 dipendenti.

Fu una vera e propria impennata, grazie soprattutto alle vendite nel settore della termoidraulica, che non lasciò indifferente la sede centrale.

Già dal 2000 cominciò così una prima fase di "internazionalizzazione" dell'azienda, che da semplice controllata di Testo AG, con un'ampia dose di autonomia strategica e di gestione concessa al suo fondatore Walter Paleari, divenne una vera e propria filiale all'interno di una multinazionale.

Come avvenne e in che cosa consisteva nello specifico questo passaggio?

L'accelerazione decisiva avvenne dal 2006, quando Maurizio Roncoroni assunse l'incarico di Amministratore Delegato. Diventare una filiale Testo significava implementare strategie e procedure della casa madre pur tenendo conto delle specificità del territorio. Così siamo partiti dal nostro core business, la termoidraulica, per poi allargare a tutto il settore dell'HVAC industriale. Con la campagna "Getting Ready for 2007" poi il comparto marketing, di cui ero responsabile, fu travolto da un vero e proprio "tsunami" (così lo definì Burkart Knospe, CEO di Testo AG) rappresentato dal lancio di nuovi prodotti ogni mese.

Fu una fase travolgente, suggellata nel 2009 dalla nomina di Testo Spa a "filiale mondiale dell'anno", obiettivo ottenuto grazie al raggiungimento di un +8-9% di fatturato.

Dal 2010 la sede centrale avviò un'importante riorganizzazione, che prevedeva la suddivisione dell'azienda in 4 product line, ognuna focalizzata su una tipologia di prodotti (Portatili, Sistemi e Trasmettitori, Termografia, Flue Gas & Emission).

Si trattava nella sostanza quasi di 4 aziende diverse, con un proprio management. In Italia questa ristrutturazione venne implementata nel 2011 ma, complice probabilmente anche l'avvento della crisi globale, non ottenne i risultati sperati.

A proposito di crisi economica, quanto ha influito sull'azienda e quali strategie sono state messe in campo da Testo per contrastarla?

Diciamo anzitutto che i primi effetti della congiuntura sfavorevole sono arrivati in Italia nel 2011, ben due anni più tardi rispetto alle altre filiali. Paradossalmente questo gap ci ha sfavorito, perché da quel periodo siamo stati costretti a rincorrere i risultati di chi era appeno uscito dalla crisi, proprio mentre noi ci entravamo. Ciò non ha comunque influito sui risultati del gruppo, il cui fatturato si attesta oggi intorno ai 230 milioni di euro.

A livello di strategia, da circa due anni si è lavorato per ritornare a una struttura centralizzata, che permetta di ottimizzare i costi ed evita di sprecare risorse.

Quale sarà il nuovo corso di Testo Spa a seguito della sua nomina, e su quali punti si baserà la nuova strategia aziendale?

Proprio la ristrutturazione e il riaccentramento rappresentano le linee guida di quella che è stata definita la nuova "Testo Strategy 2020", termine con cui vengono identificati i piani quinquennali che il gruppo si pone periodicamente come obiettivo e che ogni filiale deve perseguire. Per quanto mi riguarda, sono stato nominato Amministratore Delegato di Testo Spa ad agosto 2014, dopo aver ricoperto la carica di responsabile marketing dal 2006 per quattro anni e mezzo. Si è trattato dunque di un ritorno, per altro in una fase di piena riorganizzazione conseguente alla crisi.

Per la prima volta nella storia della Testo siamo stati costretti a rivolgere lo sguardo ai costi. Si è quindi finalizzato un programma di ristrutturazione in accordo coi sindacati, che ci ha portato a chiudere la filiale di Padova, e a ridurre il personale da 54 unità a 42. La grossa sfida è riuscire a raggiungere, con meno persone, un livello di vendite almeno pari a quello di fine del 2014. Forte anche di una ottima risposta del team, ho deciso di presentare alla casa madre un ambizioso piano di vendita che prevede un +5% sul 2014 (considerando che arrivavamo da quattro anni in cui si era perso il 25%). Assestato il colpo della riorganizzazione, effettivamente da marzo abbiamo cominciato a risalire la china e intravedo che per fine anno raggiungeremo gli obiettivi prefissi.

Continua a leggere l'intervista sul numero di Luglio-Agosto 2015 di Manutenzione T&M