La cultura organizzativa dei servizi che erogano attività di manutenzione

Introduzione

Intervenire a livello di cultura organizzativa su un’Organizzazione significa intervenire nel modo più profondo ed orientato al futuro. Questo è particolarmente importante per la gestione degli asset che hanno una vita utile oltre i 10 anni. Per questi asset la mancanza di tecniche di manage­ment che siano coerenti con la vita utile del bene da manutenere porta ad inevitabili diseconomie.

Questo come meglio vedremo deriva da una se­rie di fattori ma, in particolare, del fatto che per ottenere cambiamenti sulla cultura organiz­zativa delle persone che operano in una Or­ganizzazione, che deve gestire asset di lunga durata, è necessario molto tempo cioè il cam­biamento culturale ha una inerzia molto ele­vata, non può essere effettuato velocemente.

In fig. 1 sono riportati gli elementi che si pos­sono concettualizzare nello studio di una orga­nizzazione. Questa figura 1 non deve dare l’idea che sia tutto noto! È solo la prova della grande ignoranza che abbiamo relativamente allo studio delle organizzazioni. La cosa importante invece è che se consideriamo solo gli aspetti hard tecnici non cambieremo mai la nostra organizzazione che è costituita di altrettante entità soft molto importanti.

Questo tempo è più che proporzionale al numero di addetti interessati, al numero di siti produttivi, al numero di supervisori che opera nell’Organiz­zazione e, come chiaramente indicato nel mo­dello a 9 elementi di fig.1, dallo stile direzionale.

Anche colui che ha forti valori antigerarchici non può non riconoscere il ruolo prioritario del ma­nagement nelle modifiche culturali delle Orga­nizzazioni.

Questo asserto nel caso degli interventi sulla cul­tura organizzativa è ancora più forte, poiché si tratta di importanti progetti di cambiamento.

È evidente che con il tempo e con la maggiore consapevolezza sul change management ci si è resi conto che ogni volta nella quale una Orga­nizzazione della manutenzione è interessata a:

• sostituzione o modifica del software di ge­stione delle attività manutentive;
• corsi di formazione;
• assunzioni di persone;
• investimenti importanti in attrezzature;
• modifiche importanti dell’asset da manute­nere;
• relazioni industriali con le Organizzazioni Sindacali;
• nuovi piani industriali aziendali;

si stanno più o meno consapevolmente affron­tando problemi di cambiamento organizzativo che impattano sulla cultura organizzativa dell’Or­ganizzazione interessata.

Approccio  alla cultura organizzativa

La difficoltà dell’approccio alla cultura organiz­zativa dell’Organizzazione è evidenziato dalla difficoltà di enucleazioni di progetti specifici.

H. Shein, uno dei massimi guru dello studio della cultura organizzativa, ha definito la cultu­ra organizzativa come un qualcosa suddiviso a livelli:

• artefatti: quello che si vede e quello che si ascolta e si prova quando si va in giro nell’organizzazione;
• valori dichiarati: cose che hanno valore per l’Organizzazione. Perché si agisce in un certo modo?
• assunti taciti condivisi: convinzioni e valori condivisi e dati per scontati. Tali elementi di­ventano taciti assunti sulla natura del mondo e su come avervi successo.

Nel modello che qui proponiamo questo è come una foto, importante, ma una foto che molte volte fa sentire impotente il manage­ment, che quindi riterrà non efficace interveni­re sulla cultura.

Questa sensazione di impotenza deriva dal fatto che si comprende chiaramente che non si può modificare la cultura di nessuna Organizzazio­ne con il modello on/off, poiché il sentimento verso il cambiamento delle persone, soggetti che compongono l’Organizzazione, fornisce un contributo personale, originale ed autonomo alla cultura organizzativa dell’Organizzazione stessa.

Accanto ai paradigmi della learning organization:

l’Organizzazione apprende quando le decisioni vengono prese dalla prima persona dell’Orga­nizzazione che ha le competenze necessarie per assumerla; e del change management su cui torneremo, si vuole sottolineare che è mol­to importante considerare due modelli di chiara derivazione filosofica:

• il concetto di mandato, lavoro e compito;
• il concetto di gioco linguistico, cioè l’analisi del linguaggio utilizzato nell’organizzazione;

Questi approcci niente affatto isolati o fuori contesto “culturalmente” sono in realtà le leve più importanti per poter intervenire in modo cosciente e preciso sulla cultura organizzativa.

Quello che è certo è che dall’epoca del pionie­rismo al momento attuale il manager di manu­tenzione deve considerare, tra gli elementi che sono necessari per gestire in modo adeguato gli asset, la cultura organizzativa (cosa che la ISO con la serie 55000 re­lativa alla gestione degli asset pone in grande evidenza; vedere paragrafo 4.1.2 Understanding the organizzation and its context, della ISO 55002, centralità della cultura organizzativa).

Mandato, lavoro e compito

Il modello Heideggheriano: mandato, lavoro e compito; ha una forza ana­litica dirompente.

In estrema sintesi si può dire che il Mandato rappresenta la cultura orga­nizzativa attuale dell’Organizzazione. Il Lavoro è ciò che l’Organizzazione produce ogni giorno in termini di attività al momento attuale, nel caso in specie manutentive. Il Compito, il più importante, è ciò che l’Organizza­zione si prefigge di realizzare per il futuro.

Il modello è riportato in fig. 2. Possiamo osservare che il Mandato è la cultura attuale deriva dalla storia dell’organizzazione: da quello che l’orga­nizzazione sa fare, il suo know how , le sue persone, gli asset che sta ma­nutenendo, le attrezzature, i fornitori, i contratti di service, il magazzino,...

Il Lavoro è ciò che l’organizzazione sta facendo quotidianamente: manu­tenzione programmata, riparazione guasti, manutenzione migliorativa. La forza del modello si esprime proprio in questa analisi. Quello che stiamo facendo oggi, Lavoro, entrerà a far parte del nostro Mandato (la cultura organizzativa esistente modificandola) e allo stesso tempo pone le basi per il Compito, cioè quello che ci proponiamo di fare per il futuro.

Con una metafora possiamo dire che il Compito è la velocità che dobbia­mo raggiungere, il Lavoro è il pedale del gas e il Mandato è il propulsore, il peso e l’aerodinamicità del veicolo. Il limite di questa metafora sta nel fat­to che, nella realtà organizzativa effettiva di ogni organizzazione, il pedale del gas può modificare le dimensioni del motore (questa metafora mette il luce il valore della gestione delle risorse umane che possono realizzare trasformazioni che il sistema tecnico non permette).

Fuor di metafora il lavoro quotidiano modifica la cultura organizzativa dell’organizzazione della manutenzione e qui sta il limite manageriale di molte organizzazioni che non operano su questi fattori immateriali. Ogni azione organizzativa: attività, formazione, rapporti interpersonali…; modi­fica la cultura organizzativa dell’organizzazione stessa.

La forza di questo modello è mettere in chiara evidenza, vedi fig. 3, che ogni attività definita per il futuro (Compito) e realizzata nel Lavoro odierno sta modificando il Mandato dell’Orga­nizzazione sarà cioè capace di modificare la cultura organizzativa dell’Organizzazione.

Quindi quello che oggi è il Lavoro che stiamo svolgendo finirà tutto nel Mandato (cultura or­ganizzativa) che orienterà il modo di lavorare in futuro. Il Compito futuro, a cui tendere, che è espresso con gli obiettivi futuri:

• vision sulla sostenibilità;
• vision sulla strategia di sviluppo degli asset da manutenere;
• vision sulle competenze;
• piani industriali di sostituzione degli asset;
• piani di formazione;

sarà condizionato proprio dal Mandato dell’or­ganizzazione, ovvero cultura organizzativa, che comprende questi aspetti.

In pratica si realizza un ravvicinamento tra il modello di analisi ed il modello di intervento.

Nelle metodologie tradizionali di intervento sulla cultura organizzativa si effettua un monitorag­gio per capire quale sia la cultura e successi­vamente si definisce un progetto di intervento sulla cultura nel lungo periodo.

Nel modello mandato, lavoro e compito ci si pone l’obiettivo di individuare in una certa dire­zione, scelta strategicamente, le culture orga­nizzative per mezzo di azioni organizzative che vengono messe in campo.

Analisi del linguaggio e giochi linguistici

Anche questa modalità di analisi/intervento è molto operativa e si fonda nell’iniettare nuove parole nell’uso comune che portano ad una evoluzione della cultura organizzativa di una Organizzazione.

Ecco ad esempio alcune parole/frasi utilizzate:

• “berretti verdi”: gli operai più capaci e moti­vati, tutti naturalmente diagnosticatori; 
• “sediciquarantottisti”: gli operai che sistema­ticamente ogni giorno timbrano alle 16:48 orario contrattuale;
• “costo del ciclo di vita”: metodologia di ge­stione dell’asset dall’acquisto sino alla fine della vita utile nei riguardi del costruttore fornitore del mezzo.

Ogni organizzazione è diversa da ogni altra è una “forma di vita” specifica.

È evidente che ogni parola opera in un preciso ambito d’azione orga­nizzativa. Ad esempio mentre “berretti verdi” e “costo del ciclo di vita” operano sul futuro parlando di conoscenza e metodologia, “sediciqua­rantottisti” invece fa la foto ad una subcultura (di un gruppo di addetti) attuale. Tanto più sono i “sediciquarantottisti” tanto più la cultura è di tipo ente pubblico e deteriore. Le attività di manutenzione e di diagnostica in particolare non sono ingabbiabili, infatti, nell’orario contrattuale. È chiaro che qui non si parla di effettuare un doppio turno di lavoro, come ovvio, ma di terminare quando occorre un lavoro in 20’-30’-45’ minuti, essen­do pagati, come ovvio, rendendo cosi disponibile l’asset anziché tenerlo indisponibile sino alla mattina dopo.

È evidente, altresì, che le persone possano avere un impegno (colloquio con i docenti del figlio, visita, auto da riparare…) e hanno diritto di uscire all’orario contrattuale ma è chiaramente una patologia che ogni giorno l’uscita sia sistematicamente alle 16:48. È chiaro che per ottenere questo risultato balistico è necessario prepararsi per tempo (ci si lava le mani in sicurezza per essere vicini al marcatempo!)

Per chi su queste cose è scettico e pensa siano vacue forniamo un esempio molto chiaro che chiunque ha gestito risorse umane ha vissuto e quindi molto poco teorico come qualcuno spererebbe.

Esiste un trade off culturale in ogni organizzazione della manutenzio­ne: sono leader del popolo i bravi lavoratori o i “sediciquarantottisti” che contestano in ogni momento ed in ogni modo qualunque cosa faccia l’a­zienda? Questa non è affatto una banalizzazione se i leader sono negativi la cultura è deteriore, se i leader sono positivi la cultura è mediamente positiva.

In altre parole se i bravi non sono considerati un esempio c’è tanto da lavorare sulla cultura organizzativa.

Vi rimandiamo al numero di Novembre di Manutenzione T&M per la se­conda parte dell’articolo.

Andrea Bottazzi, Responsabile Manutenzione Automobilistica, Tper Spa