VUCA
Ultimamente si sente parlare sempre più spesso, in ambiente manageriale, di VUCA: un acronimo inglese che esprime in quattro parole l’essenza dei tempi che stiamo vivendo.
- Volatility (volatilità) - riferita a fenomeni in parte prevedibili, ma dei quali non possiamo prevedere l’intensità.
- Uncertainty (incertezza) - riferita alla mancanza di informazioni o alla presenza di informazioni parzialmente utili. Nel mondo VUCA non è sufficiente riferirsi alle vecchie esperienze per estrapolare il futuro.
- Complexity (complessità) - riferita alla digitalizzazione che porta a una sempre maggiore interconnessione dei sistemi aumentando a dismisura la loro complessità.
- Ambiguity (ambiguità) - riferita alle minacce per il nostro sistema che non sono così facilmente individuabili e identificabili.
Questa situazione è dovuta al continuo evolversi della tecnologia, della società, dei fattori geopolitici e, non da ultimo, a quelle variabili completamente fuori dal nostro controllo: pensiamo a quello che il covid ha fatto negli ultimi due anni.
Io riassumo le quattro parole che costituiscono l’acronimo VUCA in due: “ZERO CERTEZZE”.
Esistono molti libri e molte pubblicazioni sull’applicazione del mondo VUCA al management aziendale, nel mio piccolo, farò alcune riflessioni sulla sua applicazione alla manutenzione in periodi come questi in cui si hanno “zero certezze” e le farò a mio modo. Per poter vivere in un mondo in cui non ci sono più certezze dobbiamo, prima di tutto, individuare quelle che sono le nostre certezze per poi distruggerle e inventarci un modo di vivere senza di esse; qui di seguito distruggerò le prime tre certezze che vengono in mente a me, le successive le lascio ai lettori.
Quando fermarsi?
La prima certezza che ha una qualsiasi persona che si occupa di manutenzione in un’azienda è quella delle due fermate annuali. La prima, quella estiva, di due o tre settimane a cavallo di Ferragosto, e la seconda, quella invernale, di due settimane a cavallo delle festività natalizie. Tutti i lavori più impegnativi e le manutenzioni più gravose previste vengono lasciati e destinati per queste due finestre temporali, programmate con largo anticipo e organizzate per tempo in ogni minimo dettaglio. Ma si dovrebbe parlare al passato. Queste settimane erano sacre e intoccabili: anche il più ardito dei programmatori della produzione non avrebbe mai pianificato ordini in quei giorni.
Ormai, tornando al presente, è decaduto il dogma delle due fermate annuali. Se tutto va bene se ne fissa una, inutile chiedere in anticipo quando si svolgerà di preciso e quanto durerà. Di sicuro non si può programmare quando ci sono tanti ordini, dato che i clienti non possono aspettare. Allora quando ci si ferma? Gran bella domanda…
È una specie di ricerca dell’onda perfetta: deve essere un periodo in cui ci sono pochi ordini, ma soprattutto, in cui i margini sono bassi, magari per i prezzi delle materie prime o dell’energia. Per questo motivo si spinge con la produzione il più possibile e, appena si intravede all’orizzonte questa congiuntura, si fissa di lì a breve una fermata.
I lavori da fare sono sempre molti e il tempo a disposizione di solito è poco. Inutile pensare di fare tutto con risorse interne, bisogna appoggiarsi a fornitori esterni che però, spesso, sono bravi professionisti, ma non conoscono bene la realtà del nostro impianto. La fase preliminare non è difficile: si spalmano i lavori nell’arco temporale e li si assegna facendo un bel Gantt, il difficile è, poi, gestire questa mole di lavori e cantieri e, ancor più difficile, farlo in sicurezza.
La soluzione sta nella grande flessibilità del personale di manutenzione: in questo tipo di fermate i manutentori non devono essere impiegati in funzioni operative, ma solo in funzioni di supervisione delle squadre esterne impegnate nei vari lavori. Questo perché solitamente gli esterni non conoscono bene la realtà aziendale in cui si trovano a operare, quindi necessitano di supporto logistico, cui si aggiunge il necessario controllo sulla buona esecuzione dei lavori, il relativo collaudo finale e il necessario controllo sul rispetto delle normative di sicurezza.
Per arrivare a questo risultato si deve prima investire sulla formazione dei manutentori e sulla loro responsabilizzazione. Non basta dire loro che sono preposti, è necessario far comprendere l’importanza del ruolo che sono tenuti a svolgere e spiegare che, queste temporanee assunzioni di responsabilità, fanno parte di un processo evolutivo della loro carriera lavorativa.
Rivedere la politica di magazzino
La seconda certezza che abbiamo è quella che riguarda i tempi di consegna dei ricambi. Ultimamente ho visto preventivi con tempi di consegna che vanno dai 4 ai 6 mesi e quando chiedo spiegazioni sento sempre rispondere due cose: che non si trovano le materie prime e che non arrivano i container dalla Cina con i semilavorati. Dobbiamo, quindi, rivedere la nostra politica di magazzino. L’obiettivo è quello di aumentare la disponibilità di ricambi ad alto rischio, ma dobbiamo fare ciò senza aumentare il valore totale del magazzino ricambi, altrimenti in amministrazione vanno in fibrillazione.
Per ottenere questo doppio risultato ci sono svariati metodi: il primo, più semplice, è quello di diminuire la giacenza degli altri ricambi più facili da reperire aumentando il loro indice di rotazione, ma questo comporta, per contro, un maggior lavoro d’ufficio. Si deve, quindi, ragionare su altri metodi.
Se si fa parte di un gruppo industriale si possono avere magazzini condivisi cui possono attingere le manutenzioni dei vari stabilimenti. Un altro metodo è quello di lasciare la gestione dei ricambi più impegnativi al loro fornitore che, in cambio di condizioni commerciali più favorevoli, accetta di tenere nei suoi magazzini i nostri ricambi rendendoceli disponibili e fatturandoceli quando li richiediamo per il montaggio.
Rendere oggettivi i controlli
La terza certezza che crolla è quella relativa ai controlli e le automanutenzioni. Ovvero verificare che queste due attività, dalle schede di manutenzione, risultino realmente effettuate. Spesso è più semplice mettere una sigla o un segno di spunta su un foglio piuttosto che eseguire un lavoro e questo fa sì che crolli la base di quelli che sono i nostri piani di manutenzione. Per evitare che questo accada serve, innanzitutto, rendere il più oggettivi possibile i controlli: non basta mettere una spunta o una sigla, meglio la data, l’ora e la firma leggibile di chi ha completato il controllo e prevederne altri a campione per verificare che i lavori siano stati effettivamente svolti.
Conclusioni
In conclusione, voglio però dire che in mezzo a tante certezze che crollano ce n’è una che rimane anche nel mondo VUCA ed è la prima legge di Murphy: “Se c’è una possibilità che qualcosa può andare male, andrà male”. Beh, lavoriamo per far crollare anche questa certezza.
