La manutenzione delle flotte TPL

È cosi, non è una frase fatta!

Dopo gli anni Novanta nei quali tutto andava bene, anche gli errori clamorosi, e il primo decennio del terzo millennio ove ancora con leggerezza si sono fatti tanti errori, in questo momento causa la riduzione dei finanziamenti è arrivata la resa dei conti per le aziende TPL e quindi di conseguenza per i settori manutenzione flotte.

In questo momento chi non ha adottato in questi anni una strategia deve effettuare cambiamenti radicali, pena il non governo del sistema e un grosso danno al bilancio dell'azienda.

La manutenzione pesa per circa un 15-20% dei costi totali di un'azienda TPL quindi non è una partita di giro, considerando che il personale del movimento pesa per un 40-60% i conti sono fatti.

Percorriamo alcune mostruosità del passato:

• Contratti di Full Service di veicoli nuovi per 3 anni: con regalo totale della garanzia al fornitore e problemi poi quando di reinternalizzava l'attività.
• Contratti di Full Service per 6 anni: stessa cosa, meno grave per la garanzia che veniva in parte assorbita ma peggio per la successiva reinternalizzazione.
• Far eseguire dai manutentori interni, all'operatore TPL, la manutenzione programmata perché non imparano la diagnostica e acquisto la diagnostica dal costruttore: questo è stato veramente uno dei picchi di incompetenza che violava tutte le regole auree dell'economia dei processi di outsourcing.
• Le società di scopo della manutenzione: un fallimento ovunque perché se si basano solo sul mercato captive dell'azienda per definizione non portano a buoni risultati, inoltre se l'azienda di scopo della manutenzione vende all'operatore un global service, GS, costituito da tutti i servizi al veicolo, riparazione sinistri e riparazione atti vandalici oltre che riparazione di danni provocati dal PV i costi saranno molto diversi. Questa idea può funzionare soltanto se l'azienda della manutenzione lavora anche per altri operatori TPL o altri servizi pubblici (igiene ecc.).
• Il rifiuto dell'adozione e/o della gestione di tecnologie di sistemi di trazione sostenibili: filobus, metano, ibridi.
• La separazione dei servizi di officina e dei servizi di piazzale nella bad company provocando la crisi dell'azienda, recuperando poi i servizi di piazzale, perché non si riusciva ad erogare il servizio ed infine recuperando anche l'officina in seno all'operatore TPL, ma nel frattempo era stata uccisa la cultura e la motivazione.

Sono occorsi anni, anche a chi scrive, per capire il fenomeno, almeno in parte, e in realtà lo si è capito bene soltanto quando la crisi economica ha portato il valore dell'età media delle flotte TPL intorno ai 13 anni.

Questo fatto ha scardinato la mancanza di strategie e ha messo a nudo i problemi di tutti i gestori di flotte in modo implacabile.

Ne sono emerse le uniche due strategie evolutive possibili:

• acquistare il full service per tutta la durata utile dell'autobus;
• sviluppare le competenze di un efficiente sistema di gestione della manutenzione interno, ma con un certo livello di outsourcing.

Vediamo in dettaglio cosa significhino:

a)      l'acquisto del full service per 12 anni, ipotizzando poi di dismettere l'autobus al 13° anno, e quindi di avere il denaro per ricomprarne uno nuovo, è possibile grazie all'offerta dei costruttori, che sono sempre più interessati a vendere servizi post vendita. Il vantaggio per il costruttore è quello di annullare in pratica i costi di garanzia, e di poter gestire il veicolo con costi inferiori all'operatore TPL con propri ricambi e con l'erogazione del solo full service, FS, rimanendo a carico dell'operatore: sinistri, vandalismi, guasti provocati dal personale viaggiante, in alcuni FS sono compresi gli pneumatici in altri no. C'è un limite grosso, utilizzando l'autobus soltanto sino al 12° anno di vita, l'età media, ipotizzando acquisti omogenei, sarà di 6 anni. Chi ha età medie maggiori per poter applicare questa strategia deve prima comprare autobus nuovi in modo significativo. Per esempio chi ha età media 12 anni deve sostituire, di colpo, metà della flotta per poter rientrare in questa ipotesi altrimenti non la può utilizzare.

Il rischio di questa strategia è che se al 13° anno non ci saranno i fondi per rinnovare il veicolo i costi balzeranno alle stelle, totalmente fuori controllo. Il costruttore, se gli sarà chiesto di proseguire con la manutenzione, chiederà cifre enormi per non rischiare, mentre il personale interno che per 12 anni non ha gestito il veicolo non sarà in grado di manutenerlo.

b)      nel caso di mantenimento all'interno la manutenzione deve essere sviluppata di performance in modo notevole. Le inefficienze che hanno caratterizzato i settori manutenzione non sono più socialmente tollerabili, mentre al contrario le competenze elevate dei manutentori per la gestione di sistemi sostenibili: filobus, metano, ibridi, elettrico; sono un patrimonio che valorizza, se posseduto, le aziende operatrici TPL. Come detto sopra anche in questa ipotesi deve essere considerato un certo livello di outsourcing peraltro focalizzato sui servizi che hanno un effettivo mercato di offerta. Con questo modello la concessione di una garanzia di 6 anni rappresenta una riduzione dei costi di gestione del lotto per 6 anni. Questo sistema permette all'azienda di gestire l'età media in aumento in modo indolore, certo i veicoli più datati saranno più inquinanti e meno confortevoli ma, in termini di costo, l'operatore TPL potrà controllarlo e gestire la propria flotta con poco autofinanziamento attendendo i finanziamenti per il rinnovo della flotta che come ben noto non sono all'interno delle tariffe di viaggio (le più basse d'Europa).

Il rischio di questa strategia è l'organizzazione stessa: la cultura organizzativa, la motivazione, le competenze, la produttività, le relazioni industriali con le OO.SS.

Trasversale alle due strategie troviamo l'utilizzo del costo del ciclo di vita.

Per la prima strategia basata sull'acquisto sarà il modo per capire i costi del contratto di 12 anni di FS, mentre per la seconda la modalità gestionale rappresenta il contratto che per 12 anni regolerà il rapporto con il fornitore e permetterà la gestione del veicolo anche dal 13° anno in poi.

È triste, ma assolutamente logico, che sia occorsa la crisi economica per capire bene queste cose.

È chiaro che esisteranno, al momento, strategie ibride perché tutte le organizzazioni della manutenzione degli operatori TPL si troveranno in uno stato particolare unico ma i due estremi del segmento fanno ben capire dove muoversi e quindi chi si trova in uno stato di grigio tra le strategie bianco e nero (scegliete voi il colore delle due ipotesi) deve scegliere uno dei due versi perché in caso contrario getterà via denaro che non c'è più e quindi provocherà la crisi della proprietà azienda.

Inoltre, molto importante, i due estremi non sono più teorici! Ci sono organizzazioni della manutenzione che hanno scelto la strategia A) ed organizzazioni della manutenzione che hanno scelto la strategia B) quindi non si tratta di filosofia ma di gestione.

Non c'è una scelta giusta ed una sbagliata a riprova che il fenomeno finalmente è chiaro! Sono due scelte che sono funzione dell'età media della flotta (6 anni per la A) e quindi non tutte le imprese operatrici TPL si possono permettere la strategia A) specie se non hanno (!!) i loro bilanci a posto mentre la B) si può scegliere soltanto se esistono davvero le competenze alte interne (!!) di manutenzione diagnostica.

Ognuno che si trova nel guado ne deve uscire e raggiungere una delle due rive in un tempo di cambiamento industriale, non ci sono più tempi lunghi disponibili.

Per i manutentori del terzo millennio che operano nelle aziende TPL che rimarranno in esercizio (molte purtroppo stanno già fallendo) queste sono le sfide da vincere:

• sviluppare le competenze interne più elevate per gestire sistemi sempre più sostenibili che sono il futuro: filobus, metano, ibridi ed elettrici;
• integrare i processi di officina full service con i processi dei servizi di piazzale chi gestisce una flotta sa che la disponibilità di una flotta nasce dai servizi di piazzale e dalla produttività dell'officina nel rendere buoni per il servizio gli autobus;
• interfacciare sempre di più la manutenzione con l'esercizio, interfacciarsi con il personale viaggiante che guida l'autobus ed è sempre più importante per il consumo di carburante e per la gestione dei guasti;
• sviluppare l'efficienza con modalità anche molto forti quali in blocco totale del turn over per ridurre l'organico di officina, che tendenzialmente è sempre abbondante se non si è operato in precedenza;
• costruire una rete organizzativa di fornitori che sia basata sul concetto di partnership e che veda uno sviluppo congiunto di competenze;
• utilizzare in ogni caso la metodologia del costo del ciclo di vita che come abbiamo visto è trasversale alle due strategie A) e B);
• costruire futuro dell'organizzazione assicurando le competenze necessarie, prevedendo la formazione necessaria e realizzando un ambiente il più motivato possibile.

Daniele Bottazzi,

Direttore tecnico TPER spa, Bologna