La Manutenzione e la sua Business Logic per creare valore

Per l’editoriale di questo mese prendo spunto dagli stimoli che arrivano dal mese di Gennaio attraverso gli articoli di Andrea Bottazzi e di Giuseppe Adriani che, con prospettive diverse, guardano al futuro della Manutenzione nelle sue componenti di sistema socio-tecnico. Voglio così fornire una terza prospettiva in modo da continuare la linea di riflessione sulla Manutenzione come si­stema socio-tecnico. Lo faccio perché auspico che gli stimoli si possano trasmettere al lettore promuovendo, così, la raccolta di contributi per tre macro-aree culturali della rivista, vale a dire Manutenzione e Business, Processi di Manuten­zione e Competenze in Manutenzione.

La prospettiva che voglio offrire è fondata sulla metafora della funzione Manutenzione come “impresa nell’impresa” che sviluppammo nell’Osservatorio TeSeM (Tecnologie e Servizi per la Manutenzione) della School of Manage­ment del Politecnico di Milano. All’epoca della concettualizzazione di questa metafora, la no­stra intenzione era di cogliere una similitudine nel modo di operare della Manutenzione – come funzione aziendale – con l’azienda stessa in cui essa si trova collocata.

Arrivammo, quindi, a definire la funzione Ma­nutenzione come un’“impresa nell’impresa” perché, come un’impresa, “gestisce, con una sua strategia, le sue risorse e i processi chiave, orientandosi in funzione delle necessità com­petitive dell’azienda in cui opera e dei diversi stakeholder per i quali può e deve saper creare valore”. Come motivazione di tale definizione, di natura puramente concettuale, devo ricordare le ragioni, più concrete, alla sua origine.

Era la seconda edizione, ricerca d’anno 2012-13, del TeSeM, e avevo un interesse specifico per la ricerca come responsabile scientifico del TeSeM, vale a dire: ampliare la capacità di lettu­ra ed interpretazione dei processi di manuten­zione, che già potevamo avere con un metodo di maturity assessment che permetteva una “vi­sta” per fare un benchmark sulla maturità dei processi di manutenzione a tutto tondo. L’am­pliamento doveva essere fondato su un modello snello che permettesse di leggere la logica di fare il business di Manutenzione e, pertanto, di interpretare le scelte chiave che poi si calano nel progetto dei processi di manutenzione.

Per rispondere a questa esigenza di ricerca, non ci siamo inventati niente di nuovo: dappri­ma, abbiamo studiato ed ereditato una serie di teorie nate nelle discipline del management e, in seguito, abbiamo applicato tali teorie, con l’ovvia necessità di adattamento, alla funzio­ne Manutenzione. In particolare, nel quadro teorico del business modelling, prendemmo ispirazione da un semplice tool, chiamato Bu­siness Model Canvas e dovuto a Osterwalder e Pigneur [Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation – A Han­dbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey], uno strumento molto gettonato come framework per specificare come un’impresa fa il suo business. Ispirati da questo tool, ne sviluppammo uno analogo, che potesse esse­re un framework per analizzare e sintetizzare le scelte chiave della Manutenzione, attraver­so una sorta di mappa visuale per esprimere la business logic che (dovrebbe) guida(re) i processi di manutenzione. Nello specifico, il tool – denominato Business Model di Manu­tenzione (Maintenance Business Model), con il relativo Canvas – poteva servire a diverse finalità. Tra queste, ne ricordo alcune, che muovevano gli interessi di sviluppo. Il tool do­veva permettere di:

• analizzare la business logic esistente nella funzione Manutenzione, per poter identifi­care le necessità di innovazione e, di con­seguenza, promuovere potenziali cambia­menti;
• dare enfasi al concetto di valore (value) come guida per impostare la business logic della funzione Manutenzione, nell’assunto che la Manutenzione possa essere un gene­ratore di valore per l’impresa in cui si trova collocata;
• permettere, con una prospettiva olistica del­la business logic, l’allineamento tra strategia e processi di manutenzione.

Voglio sottolineare l’importanza della prospet­tiva olistica, fondamentale per comprendere la business logic.

Per questo, userò un’altra similitudine: la fun­zione Manutenzione è, in fondo, come un “or­ganismo”, piuttosto complicato, il cui compor­tamento può essere interpretato studiando le relazioni e le interdipendenze tra le parti che lo compongono; lo studio non può che vedere l’“organismo” nel suo complesso, perché le sue caratteristiche proprie non sono riconducibili alla sola somma delle sue parti componenti.

Tornando alla metafora di “impresa nell’impre­sa”, si voleva proprio portare ad un focus sulle relazioni e le interdipendenze tra le diverse parti componenti, viste nel suo complesso, i.e. di “im­presa nell’impresa”.

Racconterò, adesso, brevemente, il Maintenan­ce Business Model (MBM) canvas. Non già per il modello in sé, ma per contribuire, con la sua descrizione, alla riflessione più generale della Manutenzione come un sistema socio-tecnico da guardare con una prospettiva olistica.

Il mio auspicio è in linea con quanto dichiarato all’inizio dell’editoriale, ora semplicemente lo preciso: voglio, cioè, stimolare gli approfondi­menti su diverse parti del Business Model, sulle loro relazioni e interdipendenze, anche grazie ai contributi che i lettori potranno fornire con l’e­sperienza che hanno dal vissuto dell’“impresa” Manutenzione. La componente centrale – che fa da fulcro per le scelte dell’”impresa” – è la proposizione di valore della manutenzione (la maintenance va­lue proposition).

La value proposition deve essere chiara, anzi­tutto, al manager di manutenzione, e deve es­sere traguardata sul lungo termine, per avere la garanzia di sviluppo sostenibile della funzio­ne Manutenzione

Le scelte su altre componenti del Business Model sono relazionate e interdipendenti; nel modello a cui faccio riferimento, riguardano 8 componenti dell’“impresa nell’impresa”.

Per orientare e comunicare la value proposition, la Manutenzione deve conoscere i gruppi di sta­keholder target, per indirizzare i propri sforzi (maintenance stakeholder groups), agire sulle relazioni con gli stakeholder, al fine di condi­videre le scelte e le esigenze che le motivano (stakeholder relationships) e, infine, sfruttare i canali più opportuni di comunicazione, per po­ter garantire una relazione continuativa e si­stematica con gli stakeholder (communication channels).

Per creare e fornire la value proposition, servo­no risorse chiave (key resources), attività chiave (key activities) e partnership chiave da imprese terze (key partnerships); complessivamente, serve organizzare il servizio di manutenzione, cercando l’adeguato bilanciamento di risorse umane e competenze, risorse tecniche e tec­nologiche, interne e esterne all’azienda. Infine, il sistema valoriale ha una sua struttura di co­sto (cost structure) e una struttura di valore che la Manutenzione può catturare come “ritorno” delle sue attività (value capture streams).

Il canvas riportato in figura 1 sintetizza le parti componenti, facendone intuire le relazioni e le interdipendenze (a tal fine, si può dare una let­tura da sinistra a destra, o da destra a sinistra, oppure partendo dal centro e leggendo a destra e a sinistra; così facendo, mi aspetto che il let­tore possa cogliere le relazioni, avendo anche le diverse prospettive del caso).

Per la sua centralità, mi concentro ora sulla va­lue proposition, per portare alcune riflessioni sulle tendenze osservate nel più recente passato e pro­spettabili per il futuro più prossimo.

• È notoria la tradizionale “vista” della Manu­tenzione solo come una spesa per l’azienda; tale “vista” sta cambiando e l’introduzione del concetto di valore in Manutenzione è una leva essenziale per il cambiamento.
• Una chiara definizione di valore per la funzione Manutenzione non è ancora consolidata in let­teratura. Alcuni autori comprendono il valore come economic value o, similmente, come un concetto connesso alla produttività e alla pro­fittabilità di un’impresa. Altri autori sostengono l’utilità di fornire una prospettiva ambientale e sociale nella definizione del concetto di valore, includendo, tra gli obiettivi della Manutenzione, ad esempio, la protezione ambientale, la sicu­rezza e salute del personale, le competenze e skill.
• Il concetto di maintenance value è influenzante anche per innovare le metodologie e le tecni­che a supporto delle decisioni. In tal senso, la letteratura offre esempi che possono essere intesi come espressione di approcci di analisi, progettazione e pianificazione della manuten­zione guidati dal valore (approcci value-dri­ven).
• L’impiego del concetto di valore può essere inteso come un elemento fondante per la pro­gettazione della funzione Manutenzione nella più ampia visione della Gestione del ciclo di vita degli asset dove, come noto, il concetto di generazione di valore è centrale.

Al di là della metafora di “impresa nell’impresa” portata in questo editoriale, che può essere con­divisibile o meno, penso che il tema del valore sia un elemento portante per giustificare e sostenere le innovazioni in manutenzione. La pratica indu­striale dovrà concentrarsi quindi sulla creazione di valore, e il manager di Manutenzione dovrà sa­pere come portare valore, con scelte tecniche-or­ganizzative e tecnologiche a garanzia di decisioni guidate dal valore. Passo a questo punto la palla al lettore o ai prossimi contributi che arriveranno dai membri del Comitato Tecnico Scientifico, analoga­mente a quanto fatto da Bottazzi e Adriani.

Prof. Marco Macchi, Direttore Manutenzione T&M