La misurazione e il controllo della qualità del servizio

Nel mercato dei servizi, il controllo e la misurazione della qualità del servizio rappresenta una delle problematiche da sempre più discusse e di difficile soluzione: nel rivolgersi a un fornitore esterno per l'affidamento di uno o più servizi (outsourcing) la tendenza è da sempre di definire le caratteristiche dei servizi che si intendono esternalizzare stabilendo le quantità, i volumi, le attività, le frequenze e gli strumenti / mezzi necessari per lo svolgimento del servizio sulla base delle quali attribuire un corrispettivo economico commisurato ai volumi e alle quantità erogate. Questo approccio viene definito prescrittivo.

Il tempo ha evidenziato che questo orientamento non garantisce l'efficienza del servizio prestato ma, soprattutto, non responsabilizza appieno il fornitore al raggiungimento della qualità: la qualità di un servizio, infatti, può considerarsi ottenuta quando si conseguono i risultati che ci si era prefissati di raggiungere inizialmente, indipendentemente dalle azioni compiute. Per queste ragioni è stata abbandonata la forma contrattuale prescrittiva a favore di quella prestazionale, basata sul risultato ottenuto. Nel caso di contratto prestazionale:

• il compenso contrattuale è, almeno in una quota parte, basato sui risultati ottenuti;
• vengono definiti preventivamente gli strumenti atti a misurare i risultati;
• qualora l'assuntore non mantenga gli impegni contrattuali (non ottenendo i risultati previsti) o nel caso in cui lo scostamento delle sue prestazioni dai risultati predefiniti superi una soglia pattuita, viene applicata una penale (talvolta vengono previsti anche premi per incentivare il fornitore a svolgere un servizio di qualità).

In questi casi, al fornitore non viene più sottoposto un lungo elenco di operazioni che sarà chiamato a svolgere, ma viene individuato un risultato finale cui il suo operato dovrà tendere, indipendentemente da come e con quale frequenza vengono svolte le attività. Il vantaggio principale di questo approccio consiste nell'identificare a priori il livello di efficienza richiesto al fornitore e monitorarne costantemente il rendimento. Perché gli indicatori siano motivanti e utili a segnalare le eventuali aree di miglioramento è necessario però che le finalità siano raggiungibili.

La responsabilizzazione del fornitore nella gestione  mediante la partecipazione al conseguimento dei risultati raggiunti (o non raggiunti) attraverso un meccanismo premio / penale è un aspetto ormai consolidato e diffuso nella cultura di buona parte dei soggetti interessati al settore del facility management. La maggiore difficoltà si riscontra ormai presso il committente che deve abbandonare il ruolo di esecutore del servizio per concentrare le proprie forze sull'attività di monitoraggio e controllo dell'operato del fornitore per tutta la durata dell'appalto.

Il ruolo del controllo nella predisposizione del capitolato

Un rapporto positivo tra domanda e offerta può realizzarsi solo se la domanda, oltre a definire con precisione il tipo di prestazioni richieste, è in grado di stabilire le modalità di misurazione e controllo del livello di qualità del servizio reso dal fornitore. La conoscenza delle problematiche gestionali e delle caratteristiche dei singoli edifici da gestire permette di individuare con estrema attenzione gli strumenti e i parametri idonei ad essere monitorati e soggetti a controllo, perché considerati indici inequivocabili della qualità del servizio reso.

Quando si avvia un processo di esternalizzazione dei servizi no core bisogna avere la consapevolezza che il committente si trasformerà da soggetto erogatore del servizio in controllore / coordinatore, ovvero non svolgerà più direttamente gli interventi, ma dovrà monitorare l'operato del fornitore che li esercita in sua vece. Per farlo dovrà individuare degli strumenti utili per semplificare e ridurre al minimo l'impegno richiesto da questo nuovo ruolo. Purtroppo non sempre questo mutamento di ruolo è immediato né privo di rischi: al contrario, spesso viene sottovalutato e, di conseguenza, invece di migliorare la qualità del servizio si verifica uno scadimento derivante, essenzialmente, dalla libertà concessa al fornitore nell'esecuzione delle attività.

In molti casi in cui il bilancio dell'esperienza di esternalizzazione è risultato negativo si è verificato proprio questo: negli anni ciò ha indotto a definire erroneamente l'outsourcing come uno strumento che ha come unico obiettivo la riduzione dei costi a discapito della qualità del servizio. Il ruolo della committenza e la sua capacità di controllo è dunque determinante ai fini della buona riuscita del contratto di esternalizzazione del servizio. Definire da subito gli strumenti ed i mezzi che si intendono utilizzare (oppure di cui già si dispone) per svolgere l'attività di controllo dell'operato del fornitore a cui si vuole affidare la gestione di alcuni servizi permette di impostare il capitolato di appalto e il successivo contratto nella maniera più corretta poiché si conoscono a priori le informazioni, i report e i dati che si intendono analizzare per valutare la qualità del servizio fornito.  In altre parole: avere chiarezza degli strumenti - oltre che dei bisogni - rappresenta uno dei passi determinanti da compiersi quando si attua un processo di esternalizzazione di servizi.

Gli strumenti del controllo

La convinzione che la qualità di un servizio sia determinata da elementi intangibili è conseguenza della cultura industriale secondo la quale tutto ciò che non è prodotto non può essere quantificabile, e quindi misurabile. Oggi però questa convinzione è superata e la cultura dei servizi ha reso disponibili diversi mezzi che consentono la quantificazione e la misurazione della performance di un servizio. Sono esempi significativi e ormai di uso comune:

• questionari di customer satisfaction (?a caldo' oppure ?a freddo');
• visite ispettive di controllo (programmate o non programmate) che verificano sul campo l'effettivo operato del fornitore;
• report relativi al funzionamento dei macchinari e all'esecuzione delle attività, che consentono di conservare una memoria storica degli interventi e di produrre diagrammi di sintesi sull'andamento dei servizi per rilevare eventuali scollamenti rispetto a quanto definito in fase contrattuale.

La definizione delle modalità di controllo deve rendere conto di diversi fattori che intervengono nella gestione e manutenzione di un edificio e che dipendono, oltre che dal servizio interessato, dalle caratteristiche intrinseche dell'immobile: complessità impiantistica, consumi energetici, concentrazione dell'attività in determinati momenti della giornata, necessità di non interrompere l'attività core dell'utilizzatore dello spazio, ecc. L'analisi di questi fattori permette di individuare un sistema di controllo ad hoc che può rivelarsi estremamente efficace.

Innanzitutto le priorità di intervento possono essere definite: non tutti i malfunzionamenti hanno la stessa importanza, ovvero esistono interventi che determinano situazioni di disagio più o meno gravi. In secondo luogo, possono essere determinati dei livelli di servizio cosicché ad ogni attività richiesta corrisponda un livello di qualità del servizio reso determinando un sistema secondo cui il fornitore è chiamato a rispettare il livello qualitativo condiviso (Service Level Agreement, SLA) sul quale sarà valutato e monitorato costantemente secondo le modalità preventivamente stabilite. In questo caso il controllo avviene mediante l'utilizzo di parametri di riferimento (di solito chiamati Key Performance Indicator, KPI).

Il monitoraggio dei KPI consente di verificare sia l'andamento dei livelli di servizio in termini di rispetto dei valori target contrattuali, sia la presenza di anomalie tecniche e applicative che potrebbero causare disservizi nei confronti del cliente finale: si parla di monitoraggio in tempo reale la cui gestione implica il ricorso a sistemi di alerting in grado di segnalare on-line il verificarsi di problemi durante l'erogazione del servizio.

I risultati della ricerca

Il Dipartimento di Scienza e Tecnologie dell'Ambiente Costruito (BEST) e il Dipartimento di Ingegneria Gestionale (DIG) del Politecnico di Milano hanno analizzato approfonditamente i contenuti di un campione di capitolati di appalto in essere nella Pubblica Amministrazione italiana al fine di individuarne le eventuali criticità e nel contempo cogliere e valorizzare gli spunti meritevoli di essere presi a modello e replicati. In particolare, la ricerca ha censito gli strumenti di controllo adottati dalle 28 pubbliche amministrazioni che costituiscono il campione analizzato.

La netta maggioranza di capitolati di appalto afferenti alle amministrazioni comunali ricalca la realtà rappresentata dall'Osservatorio del Facility Management che indica i Comuni quali soggetti che ricorrono maggiormente all'outsourcing dei servizi (in proposito si veda la Relazione mensile di marzo 2009 dell'Osservatorio Nazionale del Facility Management reperibile al sito: www.osservatoriofm.it).

Dalla ricerca è emerso che il sistema di controllo più diffuso è rappresentato dalle visite ispettive (programmate o non programmate), seguito dalle indagini di customer satisfaction e dal monitoraggio delle informazioni di ritorno / report (a pari merito). Attualmente la definizione di parametri significativi e la loro misurazione non è una procedura molto diffusa e riguarda spesso parametri diversi, dipendenti dalle caratteristiche specifiche del servizio e dell'immobile di riferimento. Si segnala, nonostante sia stata riscontrata in un solo caso, la percentuale di scostamento delle attività dalle prescrizioni di capitolato, che è stata fatta rientrare nell'analisi poiché ritenuta estremamente significativa ed efficace.

Al censimento delle più diffuse modalità di controllo adottate dal campione è seguito un processo di omogeneizzazione dei dati che ha semplificato notevolmente il variegato sistema di misurazione e controllo delle performance risultato dall'indagine. Questo non significa che siano stati riscontrati un elevato numero di sistemi di misurazione e controllo - piuttosto è vero il contrario - ma che ciascuno di essi ha manifestato elementi distintivi propri e non uniformi. Nella descrizione riportata, dunque, sono state prese in considerazione tutte le caratteristiche ritenute maggiormente interessanti al fine di arrivare alla proposizione di pochi ma significativi sistemi di controllo univoci che possano essere considerati efficaci e applicabili in un ampio spettro di contesti. Questo processo di omogeneizzazione dei dati, in linea con quanto fino ad ora affermato, ha identificato come sistemi di controllo più significativi quelli che individuano indicatori di performance oggettivi e misurabili (tabella 1).

Conclusioni

La ricerca mostra uno scenario sul campo ancora piuttosto arretrato rispetto all'approccio prestazionale e ai benefici che - in linea di principio - esso potrebbe apportare. Tuttavia, alcune esperienze particolarmente significative e propositive di sistemi di misurazione e controllo del servizio, sebbene isolate, sono state censite e prese a modello al fine di poterle replicare in altri contesti.

La logica per la definizione degli indicatori da misurare dovrebbe considerare almeno  due aspetti:

1. che l'indicatore è un dato oggettivo, cioè non soggetto a interpretazione;
2. che la misurazione di un parametro (gradi centigradi per la temperatura, decibel per la rumorosità, ecc.) è un'azione molto semplice che, nel contempo, consente di verificare in maniera estremamente efficace e veloce la qualità del servizio.

Gli indicatori dovrebbero essere selezionati al fine di ridurre il più possibile l'impegno da parte del committente nell'attività di controllo e supervisione senza nel contempo ridurne l'efficacia.

Il processo completo di definizione e monitoraggio del servizio può essere, dunque, suddiviso in quattro fasi principali:

1. definizione degli indicatori di performance e delle relative modalità di calcolo;
2. realizzazione del sistema di produzione e reportistica degli indicatori;
3. condivisione dei valori soglia (target) degli SLA;
4. monitoraggio degli indicatori rilevati ed eventuale rinegoziazione periodica dei valori di soglia.

Andrea Ciaramella, Dipartimento ABC - Politecnico di Milano

Roberto Cigolini, Dipartimento di Ingegneria Gestionale - Politecnico di Milano

Maria Luisa Del Gatto, Dipartimento ABC - Politecnico di Milano