La servitizzazione nell’era digitale

L’Industria 4.0 è probabilmente uno dei temi attualmente più discussi nel mondo acca­demico e manageriale. Essa riguarda un insie­me di tecnologie finalizzate alla convergenza tra mondo reale e virtuale grazie all’integrazione di oggetti, persone, macchine, linee di produzione e sistemi gestionali, così da creare sistemi produttivi più efficienti e flessibili e fornire contemporanea­mente nuove opportunità di business stimolando la cosiddetta “servitizzazione digitale”, ovvero il passaggio da una visione prodotto-centrica a una servizio-centrica, fondata su soluzioni integrate di prodotti digitali e servizi intelligenti.

Nonostante il ruolo chiave ricoperto dalla tecnolo­gia per la crescita del business servizi, sono an­cora poche le ricerche indirizzate a capire come sviluppare strategie di servitizzazione in contesti digitalizzati. Un recente progetto condotto in un’a­zienda leader nella produzione di macchine spe­ciali che ha deciso di riposizionarsi puntando sui servizi smart, suggerisce quali siano i passi fon­damentali necessari per uno sviluppo coerente di una strategia di servitizzazione in un contesto I4.0.

Il caso

CMS SpA è un’azienda italiana leader nella crea­zione, produzione e distribuzione di centri di lavoro multiasse a controllo numerico, termoformatrici e sistemi di taglio a getto d’acqua per diverse tipolo­gie di materiali tra cui plastica, legno, pietra e ma­teriali compositi. L’obiettivo principale dell’azienda è da sempre quello di soddisfare i propri clienti producendo macchine utensili ad alta produttività e precisione. Il cambiamento del contesto di mercato e l’innovazione tecnologica che hanno caratteriz­zato negli ultimi anni il settore, hanno però spinto CMS a rivedere la propria strategia, portandola in breve tempo da una visione tradizionale di produtore di macchinari ad alte prestazioni abbinati a servizi al prodotto performanti, a quella di forni­tore di soluzioni integrate. Oggi infatti CMS, grazie alla possibilità monitorare e rielaborare i dati otte­nuti dai diversi device presenti a bordo macchina, non solo può fornire un servizio di manutenzione flessibile, ma sfruttando la conoscenza distribuita nelle componenti della macchina è anche in gra­do di proporre soluzioni integrate per la gestione dell’asset.

Tale orientamento strategico è stato recentemen­te messo in discussione da parte del top mana­gement, che ha espresso la volontà di ampliare ulteriormente le potenzialità di business derivanti dalla fornitura di servizi, sfruttando l’innovazione digitale dei propri impianti per implementare una strategia di “aggregazione”, in cui l’obiettivo consi­ste nell’acquisire e raccogliere i dati e le informa­zioni dal campo per riconfigurare il piano d’offerta con nuovi servizi dedicati al cliente. La tecnologia, secondo la nuova visione di business di CMS, non è quindi più solo fondamentale per creare servizi atti a potenziare le capacità del prodotti, ma diventa l’hub per raccogliere ed elaborare le informazioni sull’utilizzo del bene, creando così un set di dati di alto valore, trasformabili in nuove opportunità di servizio [Allmendinger, G. e Lombreglia, R. 2005. Four strategies for the age of smart services. Har­vard Business Review, 83(10), 131-134].

Per supportare il nuovo orientamento strategico si è deciso di sviluppare uno strumento di asses­sment finalizzato al posizionamento dell’azienda e all’individuazione dei gap e delle azioni organizza­tive e gestionali richieste per adeguarsi alla nuova strategia di servitizzazione digitale. Con l’aiuto di un team universitario, il primo passo ha riguardato l’individuazione dei principali driver organizzativi e gestionali da analizzare. In particolare, sono stati considerati i seguenti aspetti:

• La coerenza tra le scelte strategiche e le azioni finalizzate a sostenerla, quali gli investimenti in nuove tecnologie o la definizione del piano ope­rativo;
• La leadership manageriale, ovvero la propensione al cambiamento del top management, nonché il relativo grado di conoscenza e competenza sul tema;
• La competenza ed esperienza sulle tecnologie digitali delle risorse umane e la predisposizione al cambiamento. Questa caratteristica presuppone una “cultura digitale” diffusa all’interno dell’organizzazione;
• L’innovazione tecnologica per il sostegno di una strategia “digital-orien­ted”. A questa caratteristica consegue la necessità di disporre di macchine e attrezzature già tecnologicamente predisposte e ai nuovi servizi digitali;
• La capacità di analisi del mercato, distinguendo tra clienti tradizionali e clienti interessati e predisposti ai prodotti e ai servizi digitali. A questa si deve quindi aggiungere la capacità di sviluppare opportuni piani di comu­nicazione e di marketing indirizzati alle diverse categorie di clienti serviti;
• La governance dei dati, finalizzata alla salvaguardia della sicurezza e alla protezione;
• I processi e l’organizzazione, strutturati in maniera snella così da facilita­re la condivisione e lo scambio delle informazioni tra gli attori (interni ed esterni) convolti nello sviluppo e fornitura dei nuovi servizi digitali.

Una volta completata la prima fase, sono state condotte alcune interviste ri­volte ai responsabili delle principali funzioni coinvolte nel processo di ser­vitizzazione digitale, tra cui le aree di progettazione, automazione industria­le, sviluppo business, sistemi informativi, vendita, assistenza e ricambi. Si è quindi proceduto alla stesura di un primo rapporto di analisi, confrontando i risultati delle interviste con alcune valutazioni fornite dai ricercatori sulla base di osservazioni personali. Il rapporto è stato quindi discusso con il top mana­gement aziendale e successivamente migliorato, giungendo alla stesura finale in cui sono stati riportati il posizionamento strategico attuale e le azioni da implementare per favorire l’allineamento. Una breve descrizione è riportata nel seguito e riassunta in Tabella 1.

Innanzi tutto, alla dichiarazione di interesse per l’introduzione di una strategia di “aggregazione” corrisponde un piano strategico già definito e declinato in un piano operativo. Quest’ultimo richiede però ancora alcuni passaggi di det­taglio per essere completato e quindi messo in pratica. In particolare, occorre migliorare l’organizzazione della fase di progettazione di prodotto e servizio, in quanto al momento essa non è ancora pensata in ottica di completa co-par­tecipazione. Se nel nuovo piano si prevede infatti che tutte le funzioni siano coinvolte fin dalla progettazione, così da facilitare la generazione di nuove idee per nuovi potenziali servizi al cliente, attualmente ci sono ancora delle aree aziendali non direttamente coinvolte in questa fase, perché concentrate nell’esecuzione delle proprie attività e/o su obiettivi “locali”. Il passaggio verso una struttura organizzativa caratterizzata da una completa interdisciplinarietà sarebbe invece fondamentale e, tra l’altro, sarebbe facilitata dal fatto che in azienda i manager delle diverse aree sono già fortemente motivati e disponibili al cambiamento, hanno già chiaro l’obiettivo da raggiungere e hanno già pron­to un piano personale di lavoro. Ad ogni modo, l’introduzione di una nuova figura trasversale nell’attuale organigramma, responsabilizzata nella gestione dell’innovazione e nell’implementazione della nuova strategie di servitizzazio­ne digitale, è vista come un’efficace soluzione per facilitare il passaggio verso una logica di totale interdisciplinarietà e per favorire l’introduzione di politiche commerciali ad hoc per quei clienti target già individuati da tempo dall’azienda grazie a un processo articolato di analisi e selezione.

Dal punto di vista tecnologico i progetti di innovazione sono stati principal­mente focalizzati al miglioramento delle prestazioni del prodotto, concorde­mente alla strategia aziendale fino ad oggi perseguita dall’azienda. Gli stessi investimenti si sono concentrati su specifiche tecnologie (interfacce uomo macchina e uso di protocolli standard per la gestione dei dati) che suppor­tano un approccio strategico in cui il servizio è dedicato a migliorare le fun­zionalità del bene. La volontà di passare a una logica di business, in cui dati e le informazioni sono invece usati per creare nuovi servizi dedicati al cliente, presuppone che i prossimi sforzi siano maggiormente rivolti ad altre tecnolo­gie e in particolar modo a quelle indirizzate alla rielaborazione e trasmissione dei dati affidabili e sicure. Infine, poiché l’attuazione di una servitizzazione digitale dipende in larga misura dalla forza lavoro e dalle sue competenze, l’azienda è chiamata a sviluppare ulteriormente, o internamente o acquistan­do dall’esterno, le nuove competenze necessarie. Esse riguardano sia aspetti puramente tecnici connessi allo sviluppo IT (come nel caso di sviluppo di app, di interfacce per facilitare la gestione dei touch point e per la cyber security) e all’automazione dei processi (pensiamo ad esempio ai data scientist per l’analisi dei big data), sia fattori più soft e inter­disciplinari dovuti alla necessità di creare nuove figure professionali capaci di tradurre i feedback dal campo in opportunità di miglioramento e/o di sviluppo di nuovi prodotti e servizi: rientrano in questa area la conoscenza dei nuovi sistemi di comunicazione, delle loro logiche, linguaggi e formati, ma anche capacità di problem solving, di identificazione e capitalizzazione delle informazio­ni presenti nel cloud e di flessibilità e apertura al cambiamento, caratteristica fondamentale in un contesto in rapida trasformazione.

Conclusioni

Questo caso ci spiega come, in un contesto di progressiva trasformazione del modello di busi­ness da una visione tradizionale di prodotto-ser­vizio a una prospettiva in cui la soluzione non è più pensata per soddisfare solo le funzionalità di un bene, ma si apre a nuovi bisogni dei clienti, la tecnologia digitale può assumere un ruolo chiave. Ad ogni modo, una volta individuata la strategia più adatta al contesto competitivo, questa deve essere opportunamente declinata in un insieme di azioni organizzative e gestionali per attuare le azioni di allineamento strategico opportune.

Paolo Gaiardelli, Professore Associato, Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione Università degli Studi di Bergamo

Giuditta Pezzotta, Ricercatrice, Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione Università degli Studi di Bergamo

Nicola Rinaldi, Responsabile Ufficio Tecnico, CMS Spa