Con il termine “servitizzazione” si intendono la trasformazione del modello di business e lo sviluppo e integrazione di servizi a valore aggiunto nell’offerta delle imprese produttrici di beni industriali. Gli effetti di queste trasformazioni sono evidenti in ogni contesto industriale. Sempre più spesso i produttori di beni industriali complessi, macchinari, impianti, sistemi, arricchiscono la propria offerta con servizi pre- e post-vendita. L’offerta dei tradizionali servizi MRO è integrata con servizi di audit e manutenzione programmata, di consulenza su progettazione e ottimizzazione del processo produttivo, con l’offerta di contratti di manutenzione all-inclusive, in cui il produttore condivide il rischio e si impegna a garantire risultati di interesse per il cliente (i.e. contratti full-risk, global service, performance-based logistic, etc.). La frontiera è quella in cui il produttore si prende in carico direttamente la conduzione del processo del cliente, resta quindi proprietario delle sottostanti tecnologie, e viene compensato in base ai risultati raggiunti. Spinti da esempi quali Rolls Royce, IBM, GE, HP, molti player globali creano nuove divisioni di business dedicate allo sviluppo e vendita di sofisticati servizi, in cui l’elemento differenziante non è la tecnologia di prodotto ma la qualità e l’affidabilità dei servizi offerti ed erogati al cliente. La servitizzazione sembra la panacea per innalzare barriere contro le forti pressioni competitive, e per trovare soluzione all’impoverimento delle marginalità derivanti dalla vendita dei prodotti.
E’ in questo scenario di trasformazione strategica e organizzativa, in cui ai manager si richiede di determinare i nuovi assetti e le competenze chiave per lo sviluppo del business, che si inserisce la rivoluzione digitale. La fruibilità e l’integrazione applicativa di nuove tecnologie digitali, quali il cloud computing, l’industrial internet, il cognitive computing, la realtà virtuale e la realtà aumentata, la stampa additiva, aprono nuovi scenari non solo per efficientare i processi e per modificare i paradigmi produttivi ma anche - e forse più - per abilitare nuovi servizi digitali, ad alto contenuto informativo e di conoscenza. Si pensi alla possibilità di sfruttare i dati raccolti dalla base installata tramite sistemi di condition monitoring per sviluppare nuove conoscenze in merito a comportamenti e abitudini delle diverse tipologie di clienti (per settore, dimensione, regione), al fine di sviluppare servizi di consulenza; oppure, alla possibilità di introdurre tecnologie di stampa additiva nella riorganizzazione della logistica delle parti di ricambio, all’impiego della realtà aumentata per abilitare nuove forme di interazione tra tecnici di campo e specialisti di prodotto, che collaborano in attività diagnostica e di troubleshooting.
Le possibilità di trasformazione dei modelli di business si amplificano, così come si aprono nuove opportunità per lo sviluppo di filiere ed ecosistemi che forniscono competenze specializzate “smart” per la manutenzione. Tramite tre contributi, questo numero vuole portare all’attenzione del lettore le opportunità di trasformazione strategica nell’ambito dell’offerta di servizi di manutenzione da parte dei produttori del bene, in termini di modello di business, applicazione di tecnologie digitali allo sviluppo di modelli di manutenzione predittiva, e di riorganizzazione delle operations in seno alla rete dei servizi di manutenzione. E’ evidente che il processo di trasformazione è complesso ma allo stesso tempo stimolante per chi sarà capace di cogliere le nuove opportunità in un ecosistema di relazioni e competenze multi-disciplinari.
Mario Rapaccini
Responsabile scientifico IBIS Lab, Università degli Studi di Firenze
Nicola Saccani
Ricercatore, Laboratorio RISE, Università degli Studi di Brescia
