Ing. Falivene, ci può descrivere brevemente la storia di OP Oasi e le caratteristiche dell’azienda che rappresenta oggi un riferimento per la commercializzazione di prodotti ortofrutticoli di quarta gamma in Italia?
Op Oasi nasce nel settembre 2005, conta 55 associati e un volume d’affari di circa 100 milioni di euro. L’indirizzo prioritario di OP Oasi è di utilizzare pratiche colturali, tecniche di produzione e pratiche di gestione dei rifiuti che rispettino il pianeta, in particolare per preservare la qualità delle acque, del suolo, del paesaggio e per preservare e favorire la biodiversità.
Quali sono i prodotti, i settori e i mercati principali ai quali si rivolge principalmente OP Oasi?
Op Oasi produce insalatine e insalate adulte destinate al mercato italiano della quarta gamma, attraverso la commercializzazione di Bonduelle, di cui ne è fornitore esclusivo. All’interno di una gamma di prodotti molto vasta, vale la pena sottolineare la gamma principale “Bonduelle s’impegna per un’agricoltura sostenibile”, che testimonia l’impegno di Bonduelle e di OP Oasi come suo fornitore verso la sostenibilità.
In che cosa consiste nello specifico il suo ruolo di responsabile tecnico di stabilimento e da quanto tempo svolge quest’incarico?
Il responsabile tecnico di stabilimento ha il compito di garantire il corretto funzionamento di tutti gli impianti, di programmare la manutenzione preventiva e di migliorare il livello di servizio del proprio team. Il responsabile tecnico deve inoltre occuparsi dell’adeguato mantenimento delle strutture dello stabilimento e delle aree esterne. Una delle attività principali del responsabile tecnico è l’individuazione delle necessità future dello stabilimento, in termini di processi e impianti, in accordo con le strategie aziendali di sviluppo dei nuovi prodotti.
Tali necessità possono determinare il potenziamento di una linea di produzione o la sua completa trasformazione in qualcosa di totalmente differente. Le attività di investimento di OP Oasi rientrano in un piano strategico di sviluppo strutturato su un orizzonte temporale di tre anni. Le attività di investimento sono distribuite sui dodici mesi dell’anno, con un’attività continua di trasformazione dello stabilimento. L’innovazione tecnologica è all’ordine del giorno, e la necessità di aggiornamento formativo di tutte le risorse dello stabilimento segue di pari passo l’upgrade di macchine e impianti.
La sfida che rende questa attività molto stimolante è quella di progettare, definire la componentistica, valutare i fornitori con cui effettuare le attività, seguire la direzione dei lavori e consegnare un impianto completamente funzionante, rispettando i parametri di sicurezza, budget e timing del progetto. Il responsabile tecnico ricopre anche il ruolo di Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP); la sicurezza in OP Oasi ricopre un ruolo fondamentale, riconosciuto e fortemente sponsorizzato dalla Direzione Aziendale.
Sono il responsabile tecnico di stabilimento da circa due anni e mezzo, ma lavoro in OP Oasi da circa quattordici anni. Sono ingegnere chimico e ho avuto la possibilità di ricoprire più incarichi, acquisendo esperienza in produzione come capo turno e in qualità come responsabile dei controlli di prodotto e di processo e delle certificazioni di stabilimento. OP Oasi ha grande fiducia nella crescita interna delle risorse e nei vantaggi della Job Rotation; ritengo che tali passaggi siano stati fondamentali per ricoprire al meglio il ruolo attuale, comprendendo chiaramente le esigenze di chi opera in produzione e di chi garantisce il rispetto dei capitolati clienti.
In OP Oasi la manutenzione è considerata un asset fondamentale, tanto che quello in cui opera può definirsi a ragione uno “stabilimento 4.0”. Quali sono le sue caratteristiche in questo senso?
OP Oasi opera in una struttura che può essere definita a tutti gli effetti uno “stabilimento 4.0”. L’intero processo produttivo è controllato mediante un sistema di gestione definito Supervisione. La base di partenza è la mappatura completa di tutti gli impianti, processi e prodotti realizzati in OP Oasi. Il piano di produzione viene lanciato all’interno del sistema di gestione, con la corretta sequenza delle produzioni da effettuare su ogni linea di trasformazione.
Al primo Start della linea tutti i parametri di processo vengono impostati automaticamente dalla Supervisione, permettendo così la standardizzazione del processo e la riduzione dei possibili errori dovuti all’attività umana. I parametri di processo sono monitorati e registrati in continuo, permettendo l’analisi approfondita dei dati e la loro stratificazione per l’ottimizzazione della produzione. La Supervisione ricopre un ruolo fondamentale anche nell’attività di monitoraggio in continuo degli impianti principali dello stabilimento, quali la centrale frigorifera, la centrale di generazione dell’aria compressa, la stazione di emungimento delle acque e la stazione di depurazione. Il sistema registra le eventuali anomalie di funzionamento degli impianti principali e invia warning in tempo reale sui pannelli operatore, via email e via sms.
La Supervisione semplifica inoltre le attività di manutenzione e l’analisi dei fermi mediante la valutazione dell’Overall Equipment Effectiveness (OEE). Il personale addetto alla conduzione delle linee di trasformazione, in caso di fermi, ha la possibilità di inserirne la motivazione sui popup presenti sul pannello operatore; viene così creato il database per l’analisi dei Technical Breakdown e la conseguente ottimizzazione dell’attività di manutenzione preventiva e migliorativa delle linee di trasformazione. La Supervisione è un sistema di gestione flessibile, capace di adeguarsi facilmente alle modifiche impiantistiche e ai nuovi prodotti lanciati durante l’anno. Lavorare in una fabbrica con queste possibilità tecnologiche è molto stimolante oltre ad essere motivo di grande orgoglio.
Per le attività di manutenzione vi avvalete di uno staff esterno. Quali valutazioni hanno portato a questa scelta e quali KPI utilizzate per valutarne le performance?
OP Oasi ha compiuto una scelta “coraggiosa” circa dieci anni fa; esternalizzare le attività di manutenzione mediante l’ausilio di uno staff esterno. La scelta fu dettata dalla necessità di rispondere rapidamente alle innovazioni tecnologiche necessarie per soddisfare le richieste dei clienti e in generale del mercato della quarta gamma. In questo contesto la produzione di quarta gamma in OP Oasi si è trasformata da un processo svolto con attività manuali a un processo industriale automatizzato.
Il risultato ottenuto è andato al di là delle aspettative, con un impatto molto positivo sul know-how e sullo sviluppo delle competenze del personale impiegato in produzione; il livello di confronto tecnico con il team di manutenzione ha portato notevoli benifici, tutt’ora tangibili. Lo staff esterno è composto da cinque unità, quattro impegnate sui tre turni di produzione e un caposquadra completamente dedicato alla gestione delle turnazioni, delle attività di supporto alla produzione e alla gestione della programmazione delle attività di manutenzione. Lo staff esterno di manutenzione è composto da tecnici specializzati prettamente in meccatronica, con trasversalità su interventi meccanici ed elettronici. Le attività svolte ven gono registrate sul software di gestione della manutenzione mediante work order, con uscita automatica dal magazzino degli Spare Parts utilizzati.
Il personale tecnico è dotato di patente di abilitazione all’impiego di gas tossici, all’utilizzo di piattaforme di lavoro mobili elevabili, all’utilizzo di carrelli elevatori; il supporto fornito durante gli interventi sugli impianti di generazione del freddo e durante la movimentazione e l’installazione di nuovi macchinari è fondamentale nella vita della fabbrica. La scelta si è rivelata nel tempo vincente, con l’inizio di una partnership forte e consolidata. L’introduzione di uno staff esterno ha comportato la necessità di definire alcuni KPI per il monitoraggio delle performance. Il primo KPI in uso è il Mean Time To Repair (MTTR), che corrisponde al valore atteso dell’intervallo di tempo durante il quale l’impianto è in uno stato di indisponibilità a causa di un guasto. L’MTTR comprende il tempo per la diagnosi, per l’arrivo del tecnico di manutenzione, per l’arrivo del componente da sostituire e per la riparazione vera e propria. Esso permette di valutare le capacità logistiche della manutenzione. Il secondo KPI in uso è il Technical Breakdown delle linee di produzione, valutato a partire dall’Overall Equipment Effectiveness (OEE). Esso permette di valutare tutti i fermi dovuti a guasti o a manutenzioni non posponibili.
Salute, sicurezza e sostenibilità sono anch’essi concetti cruciali per OP Oasi, che si può fregiare anche della certificazione 50001. Ce ne può parlare?
OP Oasi ha tre pilastri su cui fonda tutte le attività svolte: Salute dei consumatori, Sicurezza del personale, Sostenibilità ambientale. L’attenzione alla salute dei consumatori pervade l’intera filiera di produzione; OP Oasi si avvale di circa cento produttori consorziati, distribuiti in varie regioni d’Italia. Le verdure vengono coltivate nel rispetto dei disciplinari di coltivazione, le acque di irrigazione e i terreni sono sottoposti ad analisi chimiche e microbiologiche al fine di garantire il miglior prodotto in raccolta. Le insalate vengono trasportate fino agli stabilimenti nel rispetto della catena del freddo, sottoposte a un accurato processo di valorizzazione del prodotto agricolo fino ad ottenere le buste di prodotto finito. Le fasi del processo di produzione sono monitorate con controlli microbiologici, chimici e organolettici, fino a ottenere la conformità delle produzioni effettuate. La fase di spedizione a temperatura controllata fino ai punti vendita completa il grande lavoro che c’è dietro una bu sta di insalata pronta al consumo.
La sicurezza del personale è garantita in OP Oasi mediante il metodo STOP Dupont; tale metodo si affianca al Sistema di Gestione della Sicurezza, istituito nel 2009. Secondo il metodo STOP tutte le lesioni e le malattie professionali possono essere prevenute. I manager, denominati supervisori, preservano la salute dei propri collaboratori mediante un’incessante attività di osservazione in campo dei comportamenti e di confronto e dialogo per la comprensione delle motivazioni che spingono ad azioni potenzialmente pericolose. Il dialogo con i collaboratori viene consolidato tramite l’utilizzo del Safety Corner, uno sportello per la sicurezza in cui confrontarsi e raccogliere feedback del personale sulle attività in corso nello stabilimento e tramite le formazioni on the job, su temi sicurezza specifici di ogni reparto. La sostenibilità ambientale prevede un impegno concreto di OP Oasi volto alla riduzione dell’impiego delle plastiche, allo sviluppo di materiali di imballaggio alternativi e biodegradabili, alla riduzione delle emissioni di anidride carbonica mediante la scelta di fonti energetiche rinnovabili, alla riduzione dei consumi d’acqua. In tale ottica si può ben comprendere la scelta di OP Oasi di certificarsi ISO 50001 fin dal 2017, con la creazione di un Sistema di Gestione dell’Energia, la redazione di istruzioni operative, di linee guida per tutti i dipendenti e la definizione di piani di miglioramento energetico integrati nel piano strategico aziendale.
Nonostante la recente pandemia da Coronavirus l’azienda non si è mai fermata e ha anzi continuato a investire in sviluppo tecnico e digitalizzazione. Quali investimenti si prevedono per il prossimo anno?
Garantire beni di prima necessità come gli alimenti è stata considerata da tutti noi una missione imprescindibile. OP Oasi ha continuato ad investire in tecnologia per migliorare il livello di servizio offerto ai propri Clienti e ai consumatori finali. Il prossimo anno sarà ricco di nuove sfide, che vedranno l’ampliamento del sistema di gestione integrata della produzione e degli impianti, l’automazione e l’efficientamento di alcune attività secondarie a oggi svolte manualmente.
Per la sua esperienza, quanto ritiene sia diffusa oggi in Italia la cultura della manutenzione industriale? Cosa è stato fatto di buono e cosa ancora si può fare invece per contribuire a far sì che la manutenzione torni a essere percepita come un investimento e non più come un costo per le aziende?
La cultura della manutenzione industriale è molto cresciuta negli ultimi anni, grazie all’apporto fondamentale dell’Industria 4.0 e agli innegabili vantaggi che essa ha comportato per le organizzazioni che hanno deciso di avvalersene. I sistemi avanzati di produzione, interconnessi e modulari dall’elevata flessibilità, l’utilizzo della realtà aumentata, lo scambio di informazioni in orizzontale e verticale tra tutti gli attori del processo produttivo, l’archiviazione online delle informazioni, il Cloud Computing e l’analisi dei dati hanno determinato un significativo aumento delle performance industriali. Purtroppo le PMI rappresentano in Italia circa il 92% delle imprese attive, con un livello di digitalizzazione che raggiunge a stento il 20%. Questo rappresenta un grande limite, che si ripercuote anche nella visione della manutenzione come investimento. La tendenza diffusa è quella di limitare i budget disponibili, al fine di ridurre il valore degli Spare Parts in stock. Il vero investimento è comprendere come sistemi interconnessi, realtà aumentata e analisi dei dati possano migliorare il processo produttivo e il know-how del personale di manutenzione. La crescita delle competenze mediante il miglioramento delle conoscenze informatiche e lo sviluppo di reti e infrastrutture connesse sono la vera sfida dei prossimi anni per chi opera in manutenzione. In tale contesto l’annuncio da parte del Governo del Piano Impresa 4.0 Plus nel mese di giugno 2020 è un segnale importante per tutte le imprese italiane. Il Piano Impresa 4.0 Plus nasce come misura di rilancio e di contrasto alle difficoltà legate alla pandemia da Coronavirus; esso consisterà in nuovi incentivi per la digitalizzazione delle imprese che investono in robotica e adottano l’intelligenza artificiale. Mi auguro possa essere la spinta definitiva verso il rapido rilancio dell’Industria italiana a livello europeo e mondiale.
Alessandro Ariu
a.ariu@tim-europe.com
