Queste riflessioni hanno una origine lontana, da quanto scritto con il direttore Marco Macchi nell’editoriale del numero di settembre 2018 della Rivista, a valle del crollo del ponte Morandi di Genova, e prendono altresì spunto dai contributi ricordati in bibliografia.
Siamo oggi di fronte ad una evoluzione della Manutenzione che investe sia problematiche tecniche che questioni organizzative. Nei recenti convegni ed incontri l’abbiamo chiamata “manutenzione 4.0”, anche se questa definizione sta parecchio stretta nel definire quella che è e sarà l’evoluzione della Manutenzione.
Infatti possiamo affermare che:
- «La Manutenzione 4.0 è un percorso evolutivo che, a partire dai Big Data e dalle nuove competenze, può permettere di prevedere i guasti e, quindi, di incrementare le performance, migliorando la reattività del sistema».
- «La Manutenzione 4.0 è il passo oltre la predittiva; è una manutenzione intelligente che aiuta non solo dal punto di vista della disponibilità della macchina, ma anche a migliorare le performance di qualità».
- «Manutenzione 4.0 serve per rendere più automatizzato il processo manutentivo, con sinergia nella raccolta e nell’analisi dei segnali e degli allarmi che offre l’impianto, utili per conoscere come sta funzionando e, quindi, per poter ottimizzare i processi produttivi».
La Manutenzione 4.0 è, quindi, uno STRUMENTO utile per consentire l’integrazione gestionale della produzione con la manutenzione predittiva, che va, d’altra parte, fatta andando a vedere le criticità, scegliendo quali sono gli ASSET critici.
Gestione degli asset
Il concetto di “manutenzione” non deve essere disgiunto dalla “gestione del ciclo di vita” del bene: questa è infatti la sfida richiesta quando si deve impostare un sistema per la presa di decisioni capace di garantire il valore, tangibile ed intangibile di un ASSET.
Quindi sfide e opportunità future richiedono capacità di gestione degli ASSET.
La Manutenzione deve essere sempre più integrata nel processo/sistema decisionale orientato alla generazione del valore per l’organizzazione aziendale.
È pertanto necessario che si verifichi un allineamento delle strategie e del modello operativo relativamente alla gestione degli ASSET industriali e della Manutenzione.
I principi chiave per il sistema di gestione diventano:
- Garantire controllo nell’organizzazione aziendale che possiede l’asset, e gestire informazione e conoscenza associate all’asset.
- Collaborare tra più discipline/funzioni (interne/esterne all’organizzazione) per decisioni con orientamento alla vita dell’asset (e quindi stimolare obiettivi di lungo termine).
- Gestire i diversi tipi di rischio operativo rilevanti (i.e. pericolo, incertezza, opportunità), sapendo agire con le «giuste» priorità.
- Valutare le scelte di configurazione e di gestione degli asset considerando non solo gli impatti locali, ma anche gli impatti «sistemici» sul processo esercito.
Questo significa ripensare sia gli strumenti tecnici che quelli organizzativi dell’attività manutentiva.
Strumenti tecnici
Anche se tecniche e metodi di ingegneria di affidabilità e manutenzione – messe a disposizione da approcci consolidati come Reliability Centered Maintenance (RCM) e Total Productive Maintenance (TPM) – continuano ad essere fondamentali per sviluppare una capacità ingegneristica di supporto alla gestione del ciclo di vita dell’asset, accanto ai classici fondamenti di una organizzazione manutentiva e cioè:
- Ingegneria di manutenzione
- Formazione
- Budget
- Diagnostica
- Sistema informativo
- Outsourcing
si dovrà puntare allo sviluppo e consolidamento di tecniche e metodi di Prognostics and Health Management (PHM) per potenziare la capacità ingegneristica di valutazione dell’affidabilità di un prodotto / asset nelle sue attuali condizioni, con l’obiettivo di mitigare i rischi di sistema, e la promessa di una serie di benefici di lungo termine come supporto alla gestione del ciclo di vita dell’asset, utilizzando I nuovi strumenti che la tecnologia mette a disposizione.
Organizzazione e formazione
Ma la sfida più importante è a livello culturale, è quella riguardante il cambiamento organizzativo che I sistemi manutentivi devono affrontare sia a livello di ridefinizione dei processi sia a livello di formazione e informazione.
Ci sono oggetti organizzativi che dovranno, sempre di più, essere considerati ASSET del sistema produttivo dell’impresa:
- Cultura organizzativa;
- Sistema valoriale;
- Livello delle competenze di base e specifiche
Non è il caso di riprendere concetti già espressi nel recente passato per gli aspetti organizzativi ed ingegneristici.
È importante invece soffermarci sulle problematiche della formazione, questione che investe tutti I livelli, sia operativi che soprattutto manageriali.
A livello operativo I cambiamenti tecnici e tecnologici ed il paradigma 4.0 ci dicono che il manutentore deve passare dalla fase “martello e scalpello” alla fase di “utilizzo del cervello”.
I cambiamenti non comportano necessariamente una diminuzione dell’occupazione. I dati forniti ad esempio da Confindustria Torino vanno nella direzione opposta.
Ma per adeguare l’offerta alle richieste attuali e future è indispensabile che sia il manutentore che l’azienda entrino nell’ordine di idee che la formazione non è tempo perso ma un investimento che per essere produttivo deve avere solide basi ed indirizzi.
Riteniamo però che il problema maggiore sia a livello manageriale.
Manager di Manutenzione
Quanto successo negli ultimi anni (dai crolli dei viadotti ai deragliamenti dei treni ad avarie a impianti industriali) evidenzia notevoli carenze a livello manageriale, a partire dai vertici (CEO), ai direttori, ai responsabili di Manutenzione.
Dando per scontato la buona fede a tutti I livelli, dobbiamo riconoscere che raramente il management di una azienda si rende pienamente conto di cosa vuole dire avere una efficiente organizzazione della Manutenzione, adeguata alle necessità presenti e future e impostata sulla corretta gestione degli ASSET.
In particolare è necessario che per ciascuna attività vengano individuati e documentati ruoli e responsabilità assegnati alle diverse figure professionali coinvolte e le necessarie competenze. Il Responsabile della gestione della Manutenzione non dovrebbe nascondersi dietro “imposizioni” di carattere economico o peggio e dovrebbe avere sotto controllo, non solo per sentito dire, tutta la filiera del lavoro. È forse la cosa più complicata, in particolare in settori in cui vigono appalti, sub appalti e sub/sub appalti con rapporti non sempre chiari e in cui la formazione spesso è una parola vuota.
Il Responsabile della manutenzione dovrà assumere sempre più ruolo e compiti di “Manager della Manutenzione”, essere sempre più coinvolto nella definizione del futuro dell’impresa.
«Il manager della manutenzione deve avere il futuro come tempo strategico poiché, assicurando il presente più efficiente/efficace possibile deve nel contempo operare per un futuro certo per il sistema aziendale. Il futuro certo, per quello che può esserlo con una corretta analisi dei rischi, per il sistema aziendale significa definire le configurazioni tecniche necessarie ad assicurare i migliori risultati economici per il futuro.
La mancanza della visione futura danneggia come ovvio tutta l’impresa ma in particolare il manager della manutenzione viene colpito per gli impatti sulla struttura organizzativa della manutenzione».
In sintesi questo ruolo comporta un diverso e nuovo approccio ad almeno quattro punti fondamentali che la Manutenzione ha spesso colpevolmente trascurato.
1. Le competenze. Non è più accettabile che il Manutentore a tutti i livelli non abbia conoscenze e competenze (anche digitali) necessarie a svolgere il proprio lavoro. Ciò significa che il manutentore deve continuare a formarsi ed informarsi.
2. Possibilità e capacità di valutare le problematiche. È fondamentale essere in grado di compiere una analisi dei rischi e di gestirne compiutamente ed in responsabilità tutti gli aspetti (non nascondersi dietro la classica foglia di fico, “io l’ho detto, altri dovevano decidere”).
3. Dinamicità dell’azione manutentiva. È forse questo il punto più importante che i recenti avvenimenti hanno messo in luce, la mancanza o l’incapacità cioè di adeguamento dell’azione manutentiva alle mutate condizioni al contorno.
4. Priorità dell’azione manutentiva. Il Manutentore deve avere la capacità di dare delle priorità all’attività, anche se preventivata. Questo punto è legato strettamente al precedente punto 2.
Conclusioni
In conclusione, questa “ripartenza” della Manutenzione, disponendo inoltre dei nuovi strumenti riassunti nel paradigma “Manutenzione 4.0”, è indispensabile per la sopravvivenza della Manutenzione stessa come concetto basilare della vita di un bene.
L’imperativo quindi è ripensare l’organizzazione della Manutenzione avendo ben chiari I principi chiave sopra riportati e rivalutare la formazione come strumento principe per la gestione dell’attività manutentiva.
Bibliografia
- Marco Macchi – SIMa-Summit Italiano per la Manutenzione, Ottobre 2019, e TeSeM.
- Marco Macchi e Bruno Sasso – Editoriali vari – Manutenzione Tecnica & Management 2016-2019.
- Andrea Bottazzi – «Gli Asset intangibili della manutenzione del futuro (parti I-IV)», Manutenzione Tecnica & Management 2018-2019.
Bruno Sasso, Segretario Generale A.I.MAN., Coordinatore Comitato Tecnico-Scientifico Manutenzione T&M
