Pianificazione della manutenzione

Al momento attuale, la maggior parte delle realtà produttive si trova a operare in mercati fortemente competitivi e dinamici, caratterizzati da una vasta offerta e da una domanda volatile e, per questo, dalla quasi imposta necessità, da parte di una singola realtà, di adeguarsi a prezzi di mercato sui quali si è in grado di esercitare una leva molto limitata. In questo scenario, pertanto, appare chiaro come l’unico aspetto sul quale una realtà aziendale sia concretamente in grado di agire per guadagnare vantaggio competitivo sul mercato sia la riduzione sistematica di qualsiasi voce di costo associata, direttamente o indirettamente, alla produzione. A questo scopo stanno affermandosi, in maniera sempre crescente e diffusa, dei paradigmi operativi basati sulla reattività rispetto alla domanda, sulla flessibilità della produzione e sull’ottimizzazione delle risorse volta alla sistematica eliminazione degli sprechi. È in questo contesto che è andato progressivamente imponendosi l’attuale modo di concepire il ruolo della manutenzione nel contesto aziendale; è stata dunque superata la visione tradizionale secondo la quale la manutenzione è una funzione di supporto alla produzione e il cui obiettivo ultimo risiede nella risoluzione dei guasti, lasciando il posto ad una concezione secondo la quale si tratta di un asset strategico in grado di garantire vantaggio competitivo.

In primo luogo, naturalmente, la priorità di una realtà produttiva è quella di evitare interventi manutentivi; esplicativa in questo senso risulta la regola 1-10-100, secondo la quale ogni $1 speso nella progettazione di un impianto per ridurre la necessità di interventi di manutenzione, consente di risparmiare $10 nella corretta manutenzione dello stesso e $100 nello svolgimento di un intervento di manutenzione a guasto [1].

In quest’ottica, considerando ovviamente che nella reale condizione di lavoro di qualsiasi realtà produttiva nessun impianto è completamente esente dalla necessità di interventi manutentivi, il principale obiettivo della manutenzione diviene quello di adottare tutte le misure e intraprendere tutte le azioni utili ad evitare che si verifichi un guasto. Tale approccio viene definito come proattivo; esso si contrappone al tradizionale approccio reattivo, che prevede invece l’adozione di misure correttive al verificarsi di un guasto. L’adozione di un approccio proattivo alla manutenzione consente di garantire una più continua disponibilità di capacità produttiva e, conseguentemente, una ottimizzazione di tutte le risorse produttive, divenendo quindi fonte del sopracitato vantaggio competitivo. In accordo con tale moderna concezione, pertanto, è possibile affermare che la funzione aziendale di manutenzione è responsabile di tutte le decisioni, prese a qualsiasi livello organizzativo, che sono correlate con l’acquisizione e il mantenimento di un alto livello di disponibilità e affidabilità degli impianti, le quali naturalmente influenzano e vengono influenzate da decisioni prese in qualsiasi area funzionale (ad esempio l’area di logistica e quella di gestione delle risorse umane).

Quella di manutenzione diviene quindi un’attività da gestire a livello strategico, considerandone le ricadute sull’intero sistema aziendale. Il modello di Murthy et al. (Figura 1) pone in evidenza, a questo proposito, il ruolo strategico della manutenzione tramite la mappatura delle interrelazioni che esistono tra lo stato degli impianti, il carico operativo, le strategie di manutenzione e gli obiettivi aziendali [2].

Considerando questi aspetti, pertanto, risulta cruciale che la manutenzione sia gestita tramite una pianificazione a lungo, medio e breve periodo, coerentemente con quelli che sono gli obiettivi aziendali. L’attività di pianificazione è quella che consente di perseguire l’obiettivo ultimo della manutenzione in maniera efficace ed efficiente. Essa, infatti, si occupa, a livello strategico, di definire la politica di manutenzione da seguire, così come, a livello operativo, di organizzare e rendere disponibili le risorse necessarie allo svolgimento di un intervento. Compito della funzione di pianificazione è altresì quello di identificare la quantità di lavoro associata ad un intervento manutentivo, quindi il tempo stimato per il suo completamento, così come il grado di competenze richiesto. Successivamente a tale processo di pianificazione, il quale fa riferimento generalmente al medio periodo, trova posto quello di programmazione, il quale si occupa di collocare in slot temporali definiti nel breve periodo gli interventi precedentemente pianificati. Seguendo questo schema è dunque possibile misurare le performance del sistema di manutenzione, andando a confrontare le condizioni operative (ad esempio il tempo impiegato o il grado di competenza del personale assegnato) del lavoro effettivamente svolto con quelle del lavoro pianificato (Figura 2).

Una corretta pianificazione e programmazione delle attività consente di produrre un miglioramento rispetto ad un tema critico, ovvero l’improduttività del tempo lavorativo impiegato nelle operazioni di manutenzione. Si stima, infatti, che solo il 25-35% del tempo impiegato nello svolgimento di un intervento manutentivo sia effettivamente dedicato ad operazioni di manutenzione; il resto del tempo è impiegato in operazioni quali spostamenti, reperimento di ricambi e attrezzature e attese, le quali sono da intendersi come ritardi accumulati sul tempo di lavoro. Le attività di pianificazione e programmazione delle attività consentono di aumentare la percentuale di lavoro produttivo fino al 55% circa, producendo una significativa razionalizzazione delle risorse umane disponibili [1]. Grazie ad un efficace sistema di pianificazione, pertanto, è possibile assegnare le risorse che risultano in eccesso rispetto ad una operazione ad attività differenti, incrementando così l’efficacia e l’efficienza del sistema manutentivo. In questo modo, una realtà aziendale sarà in grado di effettuare un numero maggiore di interventi manutentivi a parità di risorse impiegate. L’effetto prodotto sarà proprio quello di migliorare la disponibilità degli impianti a costo unitario di intervento ridotto, ottenendo quindi un miglioramento del margine di ricavo ottenibile e, di conseguenza, vantaggio competitivo sul mercato.

Un sistema di pianificazione e programmazione è efficace perché si basa, tra gli altri, sul principio secondo il quale l’area di pianificazione si debba concentrare su lavoro futuro, in modo tale che il reparto operativo sia in grado di lavorare principalmente su lavoro pianificato, già organizzato e ottimizzato [1]. È grazie a questo principio che le operazioni di manutenzione possono svolgersi regolarmente in maniera efficace ed efficiente, in linea con quanto sopra descritto. È necessario specificare, tuttavia, che il corretto funzionamento di questo paradigma operativo trova fondamento nella chiara e continua disponibilità di informazioni. L’area di pianificazione, infatti, ha la possibilità di organizzare e rendere disponibili le risorse necessarie allo svolgimento di un intervento manutentivo conoscendo in anticipo la disponibilità di ricambi e attrezzature, così come di risorse umane. A questo proposito, uno dei principali effetti provocati dall’epidemia da COVID-19 è stato proprio quello di rendere frammentato e incerto il flusso informativo all’interno del contesto aziendale. Per quanto riguarda, nello specifico, l’attività di pianificazione e programmazione delle attività di manutenzione, l’epidemia in oggetto ha creato principalmente delle difficoltà nell’approvvigionamento di ricambi [3] e nella disponibilità di risorse umane [4]. A causa di accumulati e continui ritardi nella catena di fornitura, così come di una estemporanea indisponibilità di risorse umane dovuta a casi di contagio o di quarantena preventiva, l’attività di pianificazione nel medio e breve periodo è risultata assolutamente penalizzata. L’indisponibilità di risorse umane, inoltre, potrebbe verificarsi in corrispondenza di uno qualsiasi dei livelli organizzativi del dipartimento di manutenzione, così come a più livelli contemporaneamente (Figura 3); è facile comprendere come questo aspetto influisca negativamente non solo sulla capacità di svolgere gli interventi pianificati, ma anche su quella di pianificarne, generando così un duplice deficit a livello operativo.

Le difficoltà proprie del periodo hanno quindi influenzato negativamente le prestazioni dei sistemi manutentivi aziendali, sia dal punto di vista della gestione delle risorse fisiche che dal punto di vista della gestione delle risorse umane. Risulta tuttavia evidente che, essendo il sistema manutentivo vitale per il corretto funzionamento di una realtà produttiva, sono state adottate delle misure di estemporanee per far fronte all’emergenza sanitaria. A questo proposito, l’interrogativo che ci si pone, dopo due anni di lavoro in condizioni di crisi sanitaria, riguarda la possibilità di rivedere in maniera stabile il processo di pianificazione adattandolo alle necessità di un nuovo scenario.

Riorganizzazione delle attività di manutentive nel settore eolico

Per rispondere all’interrogativo di cui sopra, è stato preso in considerazione un caso aziendale avente delle caratteristiche peculiari che lo rendono particolarmente esplicativo. È stato infatti analizzato il processo di pianificazione di un intervento manutentivo su aerogeneratori per la conversione di energia eolica in energia elettrica. Nell’ambito della produzione di energia, soprattutto da fonti rinnovabili, infatti, le attività di manutenzione ricoprono un ruolo quantomai strategico; da un lato, infatti, è essenziale che sia garantita una continuità del servizio, soprattutto considerando la non continua disponibilità della fonte primaria di energia, e, dall’altro, è necessario preservare quanto più possibile la funzionalità di impianti ad alto costo come gli aerogeneratori. Nel caso in analisi, la realtà produttiva di riferimento si occupa della progettazione e della realizzazione di aerogeneratori, così come dello svolgimento di attività manutentiva sugli stessi. Le attività di manutenzione sono regolate da contratti di service stipulati tra il produttore e l’acquirente; essi prevedono il conferimento al produttore della responsabilità per quanto riguarda l’attività di manutenzione a diversi livelli, l’ultimo dei quali prevede il conferimento della totale responsabilità della pianificazione, della programmazione e dell’esecuzione degli interventi manutentivi. Se previsto, il processo di pianificazione e programmazione delle attività di manutenzione è responsabilità di diversi dipartimenti aziendali, principale tra i quali è proprio quello di Service, che si occupa esclusivamente dei contratti di servizi stipulati dall’azienda. Una volta acquisiti i dati tecnici del parco eolico di cui l’azienda diviene responsabile per quanto concerne le attività manutentive, in condizioni standard o pre-pandemiche, un Planner si occupa di effettuare la pianificazione degli interventi su base annuale. Tale figura è preposta anche al coordinamento e alla supervisione degli Schedulers, i quali si occupano di programmare gli interventi manutentivi con un anticipo di novanta giorni, così come di collocare nel piano di manutenzione eventuali interventi correttivi per sopraggiunte segnalazioni di guasto. Questi ultimi sono a loro volta supportati da un Supply Chain Coordinator, il quale ha il compito di gestire l’approvvigionamento dei ricambi e di eventuale strumentazione necessaria allo svolgimento degli interventi pianificati. La comunicazione tra queste figure è continua, in modo da garantire il corretto svolgimento degli interventi pianificati (Figura 4). Nel caso del processo di pianificazione standard, un intervento di manutenzione è affidato ad una squadra composta da quattro operatori aventi carico di lavoro uniforme rispetto ad un turno.

Nel presente caso, sono stati valutati gli effetti della epidemia da COVID-19 con riferimento all’intervento di manutenzione correttiva volta alla sostituzione di uno dei componenti principali di un aerogeneratore. Il processo di pianificazione, nella situazione pandemica, non ha subito delle modifiche a livello di procedura, ma significative problematiche che ne hanno minato l’efficacia e l’efficienza. Le principali difficoltà riscontrate sono associate alla pianificazione delle risorse umane e all’approvvigionamento dei ricambi. Per quanto riguarda il primo aspetto, non è risultato sempre possibile costituire delle squadre composte da tecnici aventi differenti specializzazioni, cosa che consente una ottimizzazione delle risorse e una occasione di formazione trasversale. La difficoltà di reperimento di ricambi, invece, ha messo a rischio la capacità di effettuare gli interventi pianificati. Non in ultimo, per garantire il rispetto della normativa vigente in termini di contenimento della diffusione del virus, sono state sostenute altissime spese per il mantenimento di una condizione di sicurezza sul luogo di lavoro; esse sono in parte responsabili dell’aumento del 2% registrato in corrispondenza del costo del singolo intervento manutentivo.

Prospettive per un nuovo approccio alla pianificazione delle risorse

In conclusione, pertanto, appare evidente come l’epidemia da COVID-19 abbia avuto significativi impatti anche nell’ambito della pianificazione delle attività di manutenzione. Tale situazione ha messo in evidenza tutti i limiti associati agli attuali paradigmi operativi, i quali, sebbene siano orientati all’ottimizzazione sistematica delle risorse disponibili per l’eliminazione degli sprechi, risultano poco flessibili e reattivi a livello procedurale. La sistematica standardizzazione e la linearità delle procedure, inclusa quella di pianificazione delle attività di manutenzione, se da un lato massimizzano l’efficienza e la chiarezza a livello informativo, dall’altro risultano poco reattive in contesti fortemente dinamici come quello pandemico. È quindi opportuno cogliere l’opportunità offerta dal corrente periodo per ripensare, nella fattispecie, il processo di pianificazione delle attività manutentive implementando delle azioni che ne migliorino la flessibilità dal punto di vista della procedura. Spunti offerti dal caso analizzato risultano essere, ad esempio, l’istituzione di un sistema di monitoraggio costante delle informazioni, anche successivamente alla pianificazione, in modo da poter reagire ad eventuali difficoltà in maniera graduale e continua, considerando anche la possibilità di collaborare con altri attori della catena di fornitura per sopperire alla momentanea mancanza di ricambi e attrezzature. Per quanto riguarda invece la gestione delle risorse umane, il caso analizzato ha messo in evidenza una necessità di personale qualificato in maniera più trasversale, in modo da potersi adattare ad una pianificazione dinamica.

Riferimenti bibliografici

[1]        R. D. Palmer, Maintenance Planning and Scheduling Handbook, 2nd ed. McGraw-Hill, 2006.

[2]        M. Ben-Daya, S. O. Duffuaa, A. Raouf, J. Knezevic, and D. Ait-Kadi, Handbook of Maintenance Management and Engineering. London: Springer London, 2009. doi: 10.1007/978-1-84882-472-0.

[3]        M. Cai and J. Luo, “Influence of COVID-19 on Manufacturing Industry and Corresponding Countermeasures from Supply Chain Perspective,” J Shanghai Jiaotong Univ Sci, vol. 25, no. 4, Aug. 2020, doi: 10.1007/s12204-020-2206-z.

[4]        S. Hamouche, “Human resource management and the COVID-19 crisis: implications, challenges, opportunities, and future organizational directions,” Journal of Management & Organization, Apr. 2021, doi: 10.1017/jmo.2021.15.

Claudia Pozzovivo, Contract Management Account, Vestas Italia s.r.l

Micaela Vitti, Dottoranda del “Dipartimento di Meccanica, Matematica e Management” del Politecnico di Bari                          

Luigi Ranieri, Professore Associato del “Dipartimento di Management, Finanza e Tecnologia” della Libera Università Mediterranea "Giuseppe Degennaro"