Le competenze del personale di manutenzione rappresentano un tema ampiamente dibattuto e per le quali l’attività normativa, cui A.I.MAN. ha dato un fondamentale contributo, ha portato alla formulazione di una specifica norma di riferimento, la più volte richiamata UNI EN 15628.
Poco si è investito tuttavia sulle cosiddette condizioni al contorno, ossia su quelle competenze tecniche e organizzative di base che risultano invece oggetto di corsi spesso finanziati con corsi interprofessionali ma non correttamente tarati sul mondo della manutenzione.
Nozioni teoriche, esperienze pratiche
Si vuole esaminare qui, senza pretesa alcuna di esaustività, i principali temi di solito affrontati anche in corsi di management che contengono nozioni fondamentali per il manutentore medio, ad esempio per coloro ai quali si voglia attribuire la qualifica di livello 1 ai sensi della UNI EN 15628.
Non si tratta qui di argomenti specifici di manutenzione, beninteso, ma di concetti base che devono fare parte del patrimonio culturale di chi opera in processi tecnici e ha a che fare con la gestione di risorse umane: ciascun tema è in ogni caso declinato con riferimenti pratici al mondo della manutenzione industriale.
In questa prima parte affronteremo i temi a maggior contenuto tecnico, lasciando alla seconda la trattazione di quelli di tipo organizzativo, per nulla secondari quando si voglia disporre di figure complete e in grado di fornire un valore aggiunto nella propria azienda.
Maintenance Management
Si tratta del “pacchetto dedicato” per il manutentore, e poco si può aggiungere rispetto a quanto da anni è dimostrato con esempi pratici sulle colonne di questa rivista. La necessità di una trattazione organica suggerisce però di affrontare tale tema da un punto di vista “laterale”: se è vero che compiti e riferimenti del manutentore sono evidentemente noti allo stesso, la lacuna principale che affligge la categoria è che questi… non sono noti a coloro i quali vi si interfacciano.
Se in un normale rapporto cliente-fornitore questo può apparire normale (le competenze specialistiche agli specialisti), quando si tratta di cooperare per raggiungere obiettivi comuni è fondamentale che tutte le figure coinvolte (manutentori, installatori, conduttori, terzisti) conoscano almeno le informazioni di base, scontate per il manutentore, spesso ignorate dagli altri.
E il risultato di questa misconoscenza è ben noto: insoddisfazione da parte dei clienti a causa di attese che non è possibile soddisfare, incapacità di condurre i beni (si pensi ai veicoli attrezzati, in mano ad operatori non formati in maniera orientata alla manutenzione), incapacità del management di operare scelte di make or buy per totale assenza di consapevolezza di cosa sia il “make” e di quale sia il reale mercato del “buy”.
Project Management
Pratica di qualche software di pianificazione delle attività e conoscenza dei concetti base (milestone, workpackages…): questo è spesso quanto atteso dal componente di una squadra di manutenzione coinvolto in un processo complesso. La gestione di un progetto è però molto di più, e si tratta di un’attività che possiede un proprio ciclo di vita esattamente come i beni oggetto di manutenzione.
Le fasi di un progetto, nel dettaglio, partono dall’identificazione degli obiettivi da raggiungere e proseguono nelle attività di qualificazione iniziale, nella definizione dei requisiti, fino alla pianificazione delle attività e l’allocazione delle risorse, il cui classico output è il diagramma di GANTT: quanti manutentori sono effettivamente capaci di leggere uno di tali grafici comprendendo appieno il proprio ruolo? Si prosegue poi con l’analisi e identificazione dei rischi (che in manutenzione spesso dipendono dalla disponibilità e dalle competenze della componente umana) fino alla determinazione dei costi, con stesura del piano preliminare, e la formalizzazione dell’avvio dei lavori.
Solo da qui in poi si entra nella fase operativa di un progetto di manutenzione: è del tutto evidente che se il personale impegnato non è a conoscenza, almeno nel loro insieme, dei passaggi pregressi ben difficilmente potrà operare all’insegna di quell’efficienza ed efficacia richieste ma di cui non sono noti i parametri al contorno.
Le fasi successive sono ben note: il “piano esecutivo” (ordine di lavorazione), lo start up (avvio formale della manutenzione, con consegna del bene da parte di produzione/esercizio), il controllo (supervisione da parte di un capo squadra/officina), le “accettazioni parziali” (validazione dei singoli lavori previsti), la gestione delle “varianti” (manutenzione correttiva non prevista), fino alla chiusura dell’intervento tecnica e contabile.
Supply Chain
Sono numerosi i testi di taglio accademico e divulgativo che illustrano i trend evolutivi della supply chain nel contesto economico internazionale. La maggior parte di tali elaborati, tuttavia, è focalizzata più sulle aziende produttrici di beni che non su quelle di manutenzione, per le quali il tema va specificamente declinato.
Come noto, il cosiddetto Supply Chain Management (SCM) è definite come “strategia di business per migliorare il valore di un’impresa attraverso l’ottimizzazione dei flussi, dei processi e dei servizi e delle informazioni correlate alla catena del valore” (Gartner). Come non concordare sul fatto che una corretta supply chain risulti, nella manutenzione, vitale?
In effetti ai processi di fornitura ricambi e materiali di consumo prende spesso parte il personale operativo, che conosce le caratteristiche del materiale richiesto ben più di quanto possa fare un ufficio acquisti; un esempio classico è rappresentato, ad esempio, dalle partite di materiali di usura per freni ferroviari con basso costo ma altrettanto minore durata, che pochi anni fa hanno afflitto più di un detentore di veicoli. Lo stesso fenomeno avviene per le forniture di olio idraulico provenienti dai cosiddetti “blender” (miscelatori) anziché da distributori o produttori di marca primaria.
Anche in questo caso la competenza del manutentore è un elemento che contribuisce alla catena del valore e può farlo in maniera determinante.
Material Management
La gestione magazzino è un altro di quei processi che spesso risulta totalmente disgiunto rispetto alla manutenzione, come nel caso di aziende del Process & Manufacturing per le quali il volume delle merci movimentate è costituito per lo più da materie prime, semilavorati e prodotti finiti destinati alla vendita. Ma per quelle imprese che fanno della manutenzione il proprio core business, quali i fornitori di service, le officine automobilistiche o ferroviarie, o quelle nelle quali risulti significativa l’attività di fleet management, la possibilità di avere il pieno controllo del magazzino è vitale.
Le competenze dei manutentori, anche dei più operativi, risultano qui preziose per la determinazione dei “pesi” da attribuire alle analisi ABC e per definire un corretto tasso di reintegro.
Ma è solo l’inizio
Come accennato in premessa, accanto alle conoscenze tecniche occorre disporre di specifiche nozioni di organizzazione aziendale, fondamentali per il corretto rapporto con i colleghi e per la gestione orientata ai progetti, sempre più diffusa nella moderna manutenzione.
Di ciò parleremo nella seconda parte di questo articolo.
Alessandro Sasso
