Strumentazione per la manutenzione predittiva, service e formazione

La redazione di Manutenzione T&M ha fatto visita alla sede di Prüftechnik Italia per conoscere più nel dettaglio storia, strategie e prospettive dell'azienda di Cesano Boscone (MI) specializzata nella fornitura di prodotti e soluzioni per la misurazione, il monitoraggio e la diagnostica. Alle domande ha risposto l'Amministratore Delegato, Dino Poltronieri.

Sig. Poltronieri, Prüftechnik Italia ha recentemente festeggiato i suoi primi 15 anni di attività. Ci può raccontare brevemente la storia dell'azienda e i passaggi fondamentali di questo percorso?

Non posso cominciare non citando la nostra casa madre, fondata nel 1972 dal dottor Dieter Busch. L'azienda (che ha sede a Ismaning, vicino a Monaco di Baviera, e conta circa 500 dipendenti) si occupava prevalentemente della vendita di strumenti per il monitoraggio dei cuscinetti a rulli prodotti dalla svedese SPM. Dopo i successivi allargamenti al campo delle prove non distruttive, del controllo qualità e della manutenzione, la grande svolta arrivò nel 1983, con il lancio e il successo dell'Optalign, il sistema d'allineamento laser ottico, che influenzò profondamente le strategie di sviluppo di Prüftechnik portandola a diventare leader nel segmento di mercato dell'alignment. Tale slancio permise l'espansione del reparto condition monitoring nel 1995, che ha consacrato l'azienda a leader nello sviluppo e vendita di sistemi di misurazione ad alto livello tecnologico per la manutenzione industriale e il controllo qualità.

Lungo questo percorso si instaura la storia della filiale italiana di Prüftechnik, nata nel 1989 con un piccolo ufficio a Trezzano sul Naviglio (MI). Inizialmente costituita da solo quattro persone, con l'obiettivo di promuovere il condition monitoring e i prodotti di allineamento in Italia, oggi consta di ben 23 persone, numero che prevediamo di incrementare nel prossimo futuro. Un anno importante è stato il 2002, quando la divisione NDT (Controlli Non Distruttivi) che fino ad allora viaggiava in maniera indipendente, è stata aggregata al gruppo Prüftechnik. In quello stesso anno ho cominciato a lavorare per la filiale, anche se ero già nel gruppo dal 1999.

Il vostro business si focalizza soprattutto sui sistemi per la manutenzione predittiva. Quali sono i prodotti di punta che proponete? E quali le industrie e i mercati a cui vi indirizzate?

I prodotti sono davvero tantissimi, difficile sceglierne qualcuno: dal già citato Optalign al Vibguard, dal Centralign al Vibxpert, la scelta di strumenti per l'acquisizione dati, il monitoraggio, la misurazione e l'allineamento è davvero ampia.

Proprio il settore dell'allineamento è quello più importante per la nostra storia, quello che ha dato al nostro gruppo le maggiori soddisfazioni grazie al Rotalign, lo strumento più importante, forse inarrivabile. Siamo stati i primi a credere nell'applicazione del laser in questo mercato, nonché i primi a costruire uno strumento che permettesse proprio l'allineamento attraverso due sensori laser. Forti di questa esperienza abbiamo potuto sviluppare al meglio tale tecnologia, brevettando un alto numero di strumenti e sensori tecnologicamente all'avanguardia.

Parlando sempre di allineamento, come si configura oggi il mercato in quest'ambito, e che strategie adottate per restare leader nel settore?

Possiamo dire che esistano due "livelli" di allineamento: uno più generalista e diffuso, l'allineamento albero, per il quale c'è una certa concorrenza proveniente sia da tante piccole medie aziende, sia dai tanti prodotti che giungono dall'Estremo Oriente.

Si tratta infatti di una tipologia di allineamenti  in cui l'applicazione è spesso semplice, e non richiede l'utilizzo di strumentazione ad accuratezza eccessivamente elevata.

Esiste poi tutta una serie di allineamenti specifici, per applicazioni spinte che necessitano di un grado elevato di precisione e affidabilità oltre a una certa ripetibilità nella prova e misura. In questo ambito non abbiamo praticamente rivali.

La ripetibilità è un elemento fondamentale per il cliente: se io ripeto 10 volte la stessa misurazione devo garantire per 10 volte lo stesso risultato. È da questo particolare infatti che si misura l'affidabilità del sensore, che non deve risentire di sollecitazioni esterne quali variazioni di temperatura, vento, luce ecc. Parliamo di apparecchiature che lavorano ormai ininterrottamente dal mattino al pomeriggio, con escursioni termiche importanti. Penso ad esempio agli allineamenti di una cassa turbina che i nostri tecnici hanno dovuto fare recentemente negli Emirati Arabi.

La progettazione degli strumenti è fatta interamente in Germania, dove si trova il settore Ricerca & Sviluppo, mentre la parte software è realizzata in Polonia, a Wroclaw, sede di una delle più grandi e importanti università tecniche d'Europa. Tale filiale è suddivisa a sua volta in due comparti: PTT (Prüftechnik Technology), che si occupa dello sviluppo di tutto il software e le applicazioni software per il gruppo, e un centro Service da dove partono tutti i tecnici che vanno a fare manutenzioni importanti e specialistiche, specie per le macchine.

Il gruppo Prüftechnik ha 16 filiali in tutto il mondo. Esistono strategie di progettazione e vendita comuni oppure ogni area gode di una propria indipendenza?

La prima filiale in assoluto è stata aperta a Singapore. Questa rappresenta il centro direzionale dell'area (che compre un vasto territorio, dall'Indonesia fino all'Australia), e gestisce circa 70 persone tra personale diretto e indiretto. In seguito sono arrivate le filiali UK, la belga, la spagnola e l'italiana, cui sono seguite tutte le altre.

Si tratta di società formalmente indipendenti, ma tra esse esiste comunque una sinergia di lavoro e gruppo, sorretta da una forte condivisione del know-how: sollecitiamo infatti il più possibile gli interscambi di personale tra una filiale e l'altra, proprio per favorire la condivisione di conoscenze e far crescere il gruppo nella sua interezza.

Spesso sono le filiali stesse a richiedere la presenza un tecnico di un'altra filiale per migliorare il proprio livello di specializzazione.

Tra esse esiste anche una sana concorrenza o si vive in totale sinergia?

In una prima fase di gestione, la strategia del management faceva sì che ogni filiale si gestisse autonomamente, senza particolari influenze esterne. Nel 2007, con la nomina di Sebastian Busch - figlio del fondatore - a presidente e amministratore della società, si è vissuto un importante cambiamento: poco alla volta e senza stravolgimenti, com'è tipico della tradizione tedesca, si è scelto di lavorare per un unico obiettivo, condividere il know-how perché tutti ne possano beneficiare.

Siamo un'azienda giovane, in cui la media degli amministratori si aggira sui 40 anni (come lo stesso presidente), e i nuovi assunti, specie in Germania, hanno un'età tra i 22 e i 25 anni. Un segnale di grande lungimiranza.

Come ha affrontato Prüftechnik Italia la recente fase di congiuntura economica del nostro Paese?

Cominciamo col dire che la crisi che stiamo affrontando è, più che industriale, monetaria. Ciò significa non tanto che le aziende non vogliono investire o non credono nell'investimento, bensì che non possono investire per mancanza di disponibilità economica, perché a loro volta non percepiscono i dovuti pagamenti. La situazione è generalizzata per tutta l'Europa, ma in Italia è acuita dal protrarsi di scadenze che vanno ormai anche ben oltre i 120 giorni di pagamento, quando nel resto del continente si parla di 90 giorni in casi estremi.

Nel nostro settore, come in tanti altri, la crisi ha costretto molte aziende a tagliare le spese. Come spesso accade, la necessità di risparmiare ha spinto a ridurre il personale di manutenzione, erroneamente considerato un costo rinunciabile. La conseguenza è stata invece una pesante perdita di know-how, che le stesse aziende hanno poi dovuto recuperare delocalizzando e terzializzando. Tale processo, cominciato già negli anni Novanta, ha comportato come conseguenza la nascita di un ampio numero di aziende fornitrici di servizi, o la specializzazione nel service di altre esistenti: noi stessi da qualche anno a questa parte abbiamo incrementato, e non di poco, il fatturato in questo settore.

Il fatto di concepire la manutenzione non come un investimento ma un mero costo è uno dei limiti culturali odierni, che per fortuna si sta cominciando a superare. Purtroppo il sistema attuale lascia poco spazio alla lungimiranza e costringe a puntare tutto sui risultati a breve termine, tarpando le ali alla pianificazione. Noi a differenza di tanti altri, nei nostri primi anni di vita abbiamo scelto di mettere da parte un certo budget e investirlo per permetterci di crescere, anche senza avere un ritorno immediato. I risultati di oggi ci hanno confermato la bontà di quella scelta: se dai 4 dipendenti iniziali oggi siamo arrivati a essere in 23 significa che avevamo imboccato la strada giusta.

Parlando più in generale dell'argomento manutenzione, qual è secondo lei la situazione del settore in Italia?

Ho cominciato ad approcciarmi al settore relativamente da poco, ma la percezione è che in Italia a livello di manutenzione siamo un po' più indietro rispetto ad altri paesi industrializzati, soprattutto perchè stiamo ancora aspettando un ricambio generazionale come quello che è già avvenuto nella nostra azienda 5 anni fa. Rimane molto radicata la stessa filosofia diffusa quando ancora si lavorava nei grossi gruppi, dove ci si teneva stretta la propria conoscenza per il timore che condividerla potesse mettere a rischio il proprio "essere indispendabile" e quindi lo stesso posto di lavoro. Ecco perché, quando un manutentore ha un'esperienza di molti anni sul campo, tende a mostrare ancora una certa diffidenza nell'approcciarsi all'ampia offerta di strumentazioni che il mercato odierno gli propone. Per fare un esempio, quando ho iniziato a lavorare nell'NDT avevo a che fare con responsabili di manutenzione che riconoscevano la tipologia di acciaio dal colore della scintilla emessa. Una grande capacità acquisita in anni e anni di contatto quotidiano con tutte le macchine, la quale però andava perduta nel momento in cui la persona andava in pensione.

Questi ragionamenti sono poi confermati a livello di vendite: in un territorio come quello francese, industrialmente non troppo diverso dall'Italia, uno strumento come il Paralign, pensato per l'allineamento rulli attraverso l'utilizzo di tre giroscopi laser, viene venduto dieci volte di più che nel nostro paese. Non è dunque un problema di costi, ma proprio culturale.

Voi cercate di favorire questo cambio di mentalità anche attraverso i corsi di formazione e il service. Come sono strutturati?

Noi siamo stati i primi a credere nel concetto dei corsi di formazione e abbiamo cominciato a proporli nel 2002 formando anche coloro che sono poi diventati gli stessi docenti. Partiamo dal presupposto che non esiste molta letteratura sul condition monitoring, per cui offrire un'istruzione su questi argomenti e divulgarli è praticamente una nostra esclusiva. La bontà dei nostri corsi inoltre ci viene riconosciuta ogni anno dal centinaio di alunni che li frequentano.

Una nostra peculiarità è poi quella di non sponsorizzare i nostri prodotti all'interno dei corsi, dato che in quel momento noi vendiamo formazione e non strumenti. Ovviamente è prevista un'introduzione all'azienda, ma lo svolgimento delle lezioni non prevede riferimenti diretti alle nostre offerte. Ciò fa sì che gli studenti abbiano una percezione decisamente positiva della serietà del corso, e di riflesso la nostra formazione, e il nostro marchio, acquisiscono più valore. Da questo può poi derivare anche un accordo commerciale, ma è una conseguenza indiretta, data dalla fiducia dell'interlocutore negli insegnamenti del formatore. Il 2013 è stato l'anno in cui abbiamo effettivamente avuto un boom a livello commerciale nei corsi di formazione.

Ci piace sottolineare con orgoglio che spesso sono grosse aziende a chiederci di effettuare corsi per i loro dipendenti, come Nuovo Pignone, Danieli e tante altre.

Abbiamo introdotto degli insegnamenti certificati a livello mondiale sull'ISO e i nostri docenti sono fortemente attivi in questo senso. Per esempio, da novembre 2008 Prüftechnik, in collaborazione con Mobius, ha introdotto il corso di analisi vibrazioni conforme alla ISO 18436 - cat. I, II e III, che si inserisce all'interno di un ampio progetto formativo nell'ambito di vibrazioni e allineamento.

Per quanto riguarda il service noi siamo specializzati negli interventi che richiedono un livello molto elevato di conoscenza e preparazione. Il nostro Machinery Service offre in tutto il mondo servizi di condition monitoring e allineamento (alberi, turbine, rulli, allineamento geometrico), incluso il telemonitoraggio, grazie al suo centro diagnostico certificato. Il Centro Servizi & Diagnosi è specializzato nell'installazione, monitoraggio e manutenzione di macchine rotanti. Gli interventi vengono effettuati su macchine di qualsiasi tipologia e settore. Ad esempio in settori come l'oil & gas, dove sussistono problematiche di macchina e di prodotto particolari, e in cui i costi del fermo macchina possono aggirarsi anche sul milione di euro, tali interventi sono molto richiesti. In altri invece, come il food & beverage, il costo dei macchinari è di per sé mediamente basso, così risulta talvolta più conveniente arrivare a rottura piuttosto che sollecitare un intervento di manutenzione. Non è insomma tanto il valore della macchina in sé, quanto il valore della mancata produttività a determinare l'importanza di un intervento di manutenzione.

Il gruppo Prüftechnik è stato spesso negli anni premiato per l'innovatività dei suoi prodotti. Cosa significano per voi questi riconoscimenti e quanto investe Prüftechnik Italia in innovazione?

I prodotti Prüftechnik continuano a ricevere numerosi riconoscimenti nazionali e internazionali per la loro eccezionale praticità e l'altissimo livello della loro progettazione. Solo per citarne alcuni, la rivista americana Plant Engineering ci ha conferito il premio "Product of the Year", mentre Japan Maintenance ci ha attribuito il "Prize of Excellence".

Questi premi sono il frutto di uno sviluppo sempre molto attento da parte della sede centrale nella progettazione di nuove apparecchiature. Come detto, noi filiali non ci occupiamo di sviluppare gli strumenti, ma svolgiamo vere e proprie ricerche di mercato per capire quali sono le esigenze più incombenti, quindi le facciamo presenti alla casa madre che fornisce poi l'input per la realizzazione. Ovviamente ci sono mercati ai quali viene riconosciuta una certa priorità, come quello statunitense, dato il superiore bacino d'utenza. Questa strategia si sta dimostrando vincente soprattutto nel campo del condition monitoring - settore molto più vasto di quello dell'allineamento - che richiede continue novità per assolvere a problematiche sempre nuove e diverse. Ecco perché il condition monitoring ha visto un grande sviluppo negli ultimi anni, con l'uscita di un alto quantitativo di strumentazione: è un mercato molto "veloce", che richiede un'alta capacità di attenzione e sostegno da parte dell'azienda. Noi cerchiamo di seguire questo "treno" e finora i risultati ci stanno dando ragione.

Quanto investite invece in comunicazione e marketing? Quali sono i prossimi passi dell'azienda in questo senso?

Anche questi ambiti negli ultimi anni sono stati oggetto di numerosi cambiamenti. Se in passato ogni divisione (allineamento, condition monitoring, NDT) strutturava le proprie strategie di marketing in maniera del tutto autonoma, oggi è stato tutto accentrato: negli ultimi due anni ciascuna filiale è stata dotata di un nuovo CRM gestionale che supporta l'ufficio marketing e l'ufficio commerciale, in modo univoco per tutte le sedi del gruppo. L'ufficio marketing italiano, che lavora in sinergia e collaborazione con la sede e le altre filiali, si occupa di campagne pubblicitarie, redazionali, direct mailing e promozioni. Oltre a partecipare a fiere di settore, organizziamo open day e meeting, rivolti a clienti nuovi e potenziali.

La centralizzazione è funzionale alla volontà di apparire con un'unica identità, a partire dal logo. L'idea è quella di avere in futuro in Germania anche un centro di vendita legato al marketing, dedicato a seguire le varie filiali, che si occupi espressamente della parte commerciale. A questo riguardo ci siamo infatti resi conto che il 70-80% delle problematiche è comune a tutte le filiali sul territorio, con piccole sfumature di differenza. Perciò stiamo facendo il possibile per creare una direzione commerciale che si faccia carico di raccogliere tutte queste necessità e affrontarle condividendone le strategie con tutte le filiali, cosa che spesso manca ai grandi gruppi.

Vogliamo così fare in modo che la conoscenza venga condivisa e possa essere sfruttata per migliorare i prodotti, grazie al supporto di personale che rappresenti un punto di riferimento e interscambio a 360 gradi.

Per concludere quali sono le premesse e le aspettative per il prossimo futuro?

Per il biennio che ci aspetta l'idea è, a livello italiano, di costruire ancora qualcosa, ampliando lo staff nelle aree dove riteniamo di non essere sufficientemente presenti. La volontà è di aprire dei nuovi uffici a Roma, che ci consentano di gestire al meglio tutto il centro-sud Italia. Negli ultimi anni abbiamo infatti cominciato a percepire dei segnali positivi provenire anche da questi territori, che però necessitano di essere seguiti più da vicino.

Inoltre, forti della nostra costante crescita nel service, crediamo che questa componente rappresenterà una parte sempre più importante del nostro business: lo è stata, lo è e lo sarà in futuro perché la strumentazione ha certamente un peso fondamentale, ma il servizio, non solo inteso come after-sales, ma anche come service vero e proprio, sta diventando un aspetto sempre più importante.

 Alessandro Ariu