Una manutenzione perfettamente integrata nel sistema produttivo

In manutenzione, come nella vita, è l'esperienza che fa la differenza. Spesso un buon manutentore è colui che "ne ha viste tante" e che è quindi in grado di condire teoria e competenza con una benedetta dose di know how. Inteso alla lettera: so come si fa a uscire da questa situazione (perchè l'ho già sperimentata in passato).

Quando si discute di tipologie, strategie e strumenti di manutenzione, credo sia dunque essenziale condividere esperienze. Nelle prossime righe racconterò, con malcelato orgoglio, l'esperienza che Whirlpool (primo produttore al mondo di grandi e piccoli apparecchi per la casa) sta vivendo nelle fabbriche italiane di Cassinetta di Biandronno, sulle rive del Lago di Varese.

Da qualche anno i due stabilimenti lombardi (in cui si producono circa 1,5 milioni di elettrodomestici da incasso all'anno tra forni, piani cottura e frigoriferi) rappresentano l'eccellenza del Whirlpool Production System (WPS).

Il WPS è il sistema integrato di produzione che il colosso americano ha creato incarnando i principi della Lean Manufacturing nei propri valori, nella propria storia, nel proprio spirito.

Uno degli elementi del WPS è l'Equipment Management Strategy. Non una "manutenzione" delle macchine in senso stretto, ma una strategia di gestione degli impianti che innesta le tematiche tecniche a quelle di qualità, visual management, organizzazione della struttura, organizzazione del lavoro, integrazione prodotto/processo, Environment Health & Safety.

Il cuore operativo di questa strategia è l'analisi dell'OEE (Overall Equipment Effectiveness), l'indicatore che misura l'efficienza della macchina.

Per ogni impianto viene fissato un indice target di OEE. Giornalmente i conduttori impianto registrano in appositi file i dati relativi al tempo produttivo disponibile nella giornata, alle pause, al tempo speso per changeover, al timing di inizio e fine di eventuali guasti, alle perdite di velocità, alla produzione eseguita, ai pezzi scartati a causa di difetti qualitativi.

Attraverso queste informazioni viene calcolato l'indice di efficienza impianto reale e lo si confronta col target, in modo da comprenderne le deviazioni. Una volta alla settimana questo KPI (Key Performance Indicator) viene discusso nella riunione di Help Chain alla quale partecipano il conduttore impianto, un operaio di manutenzione, un operaio di qualità, un tecnologo.

Durante la riunione si scorre, per ogni impianto dell'area di competenza, l'elenco delle perdite di efficienza (guasti, causali di scarto e via dicendo) rappresentate anche graficamente attraverso i diagrammi di Pareto. Si discutono insieme problemi e soluzioni. Quindi si listano le attività da eseguire e si abbina ogni attività a una persona presente al meeting. Questa persona scrive la data in cui si impegna a concludere l'attività di cui si è fatta carico, diventando così responsabile sia del risultato che del rispetto delle tempistiche.

I punti che questo gruppo non riesce a indirizzare nel migliore dei modi vengono scalati alla riunione di Help Chain di livello superiore. Lì intervengono i Group Leaders (capi reparto) di Produzione, Qualità, Manutenzione, Engineering. Questioni che necessitano di decisioni ancora più complesse vengono portate infine al meeting di Help Chain di livello 2, al quale partecipa il Direttore di Fabbrica con il suo staff. In questa riunione, anch'essa settimanale, vengono controllati e discussi tutti i 286 KPIs che le due fabbriche si sono date per misurare le rispettive performances.

Le caratteristica vincente delle riunioni di Help Chain è la presenza di tutte le funzioni aziendali. Ciò permette di prendere in considerazione tutti i punti di vista durante l'esame delle varie voci di perdita e di arrivare a intraprendere azioni già condivise da tutti gli attori principali. Altrettanto determinanti ai fini del risultato sono la "clear accountability", ovvero la chiarezza assoluta circa chi debba portare a casa il risultato ed entro quando, e la certezza di poter contare su un impianto organizzativo solido, collaborativo e supportivo a cui possono essere scalate decisioni difficili.

Prendiamo ora il caso di un'azione scaturita da un Help Chain Meeting e assegnata a Manutenzione. L'eliminazione, ad esempio, di un guasto che abbia generato una grossa perdita di efficienza in una data settimana.

Il manutentore che è proprietario di questa azione si porrà la domanda fatidica: come posso fare in modo che questo guasto non accada più? Le modalità di risposta sono (sempre e solo) due: o si opera un intervento strutturale sulla macchina per eliminare il "failure mode", oppure si introduce una nuova riga nel piano di manutenzione preventiva in modo da intervenire sull'impianto prima che si ricreino le condizioni che hanno originato il guasto. Nel primo caso, il manutentore chiederà supporto al gruppo dei tecnologi. Nel secondo, invece, il manutentore coinvolgerà la Produzione per creare una nuova azione di Autonomous Maintenance, oppure farà leva sulla propria organizzazione arricchendo il piano di Preventive Maintenance. In entrambi i casi il nostro manutentore sarà tenuto ad aggiornare il tabellone dell'Equipment Ledger posto sull'impianto preso in considersazione.

L'Equipment Ledger è una griglia esposta a bordo impianto su cui sono riportati tutti i componenti della macchina ritenuti critici. Ogni riga della tabella contiene il nome del componente, una sua foto identificativa, l'ubicazione sulla macchina, la posizione in magazzino ricambi, la frequenza di sostituzione o di pulizia o di manutenzione pianificata, la funzione aziendale incaricata dell'iniziativa. Inoltre vi è un calendario su cui sono elencate le azioni evase, quelle da eseguire ed eventuali rotture o guasti imprevisti. Chiunque passi dall'impianto è in grado di afferrare immediatamente lo stato di completamento dei piani di manutenzione autonoma e preventiva e se vi siano nuove situazioni di guasto che debbano essere gestite e che richiedano una modifica del piano. Insomma, chiunque può comprendere se la situazione sia sotto controllo o meno.

L'Equipment Ledger è uno degli esempi di Visual Management, cioè di gestione visuale dei processi, che sempre di più sta caratterizzando le nostre fabbriche. Anche questo è un fattore di successo importantissimo.

Il Visual Management è una sorta di lubrificante estremamente efficace: permette all'organizzazione di girare veloce, facilitando il lavoro di qualsiasi livello gerarchico. Sui tabelloni accanto all'Equipment Ledger sono pubblicati altri grafici che mostrano indicatori di produzione (OEE, Assembly Yield, Labour Efficiency, Fall Off Rate, Indice Infortuni); sulle linee di assiemaggio sono esposte in ogni postazione le Standardized Workcharts (schede che riportano il layout della postazione, il ciclo, i tempi, le conoscenze richieste agli operatori, i dispositivi di protezione individuale da indossare); in Manutenzione gli ordini di lavoro vengono gestiti attraverso cartellini raccolti in T-Cardboard.

Il tema è sempre il medesimo: informazioni ben visibili e immediatamente fruibili là dove servono pemettono al personale operativo di comprendere in tempo reale la propria performance, a tutti gli altri servizi di avere la sensazione istantanea di un sistema produttivo in controllo o meno (e quindi di intervenire tempestivamente), al Management di essere estremamente rapido nell'eseguire attività di auditing, nel riscontrare deviazioni dagli standard, nel valutare trend e pianificare azioni correttive.

Equipment Management Strategy, Visual Management, People Empowerment eseguito attraverso gli Help Chain Meeting sono sono alcuni degli elementi che stanno costruendo il successo del Whirlpool Production System. In sintesi, il WPS realizza veramente un sistema integrato di gestione che mette al centro il team e che dota ogni membro della squadra di strumenti per analizzare lo status quo e di leve per migliorarlo continuamente. Il reparto Manutenzione, nella fattispecie, non è più percepito come un'entità isolata e chiamata in causa solo per aggiustare guasti. Esso costituisce invece una tessera importante dell'organizzazione, senza la quale l'intero mosaico perde di significato. Un modo fattivo, questo, per non ritenere più la Manutenzione come un centro generatore di costi, bensì un forte e prezioso contribuente al risultato.

Gabriele Guzzetti,

Site Industrial Engineering Senior Manager, Whirlpool EMEA