Introduzione
I concetti e gli strumenti Lean possono essere usati anche in ambito manutenzione per incrementare l’efficienza nell’impiego delle risorse e nella loro produttività. Questo aspetto assume una fondamentale importanza in quelle aziende dove la manutenzione ricopre un ruolo primario: si tratta in particolare di aziende di processo, che spesso lavorano a ciclo continuo e per le quali un fermo impianto, anche di pochi minuti, può generare una grande perdita economica.
In ambito manutentivo, una delle principali misure di produttività è rappresentata dal Wrench Time. Il termine deriva dalla parola inglese “wrench”, “chiave inglese”, e sta a rappresentare il tempo che effettivamente il personale di manutenzione impiega “con la chiave in mano” nello svolgimento di un intervento. Ne deriva che il Wrench Time non include il tempo speso, o perso, nel recupero delle parti di ricambio, nel raggiungere l’impianto o la macchina oggetto dell’intervento, nel cercare di capire come intervenire per riparare il guasto o nell’aspettare l’assegnazione di un Ordine di Lavoro. Spesso, molte di queste attività sono necessarie per poter svolgere la manutenzione e non risultano quindi eliminabili, ma in altri casi rappresentano veri e propri sprechi. Nella maggior parte delle organizzazioni, il Wrench Time medio si attesta in media tra il 25 e il 35% del tempo disponibile. Ciò significa che in una giornata lavorativa di 8 ore, solo 2-3 ore sono effettivamente impiegate per fare manutenzione. L’analisi del Wrench Time è una forma di Work Sampling, uno strumento di analisi molto efficace, impiegato per l’identificazione delle attività a non valore e la riduzione dei tempi di esecuzione delle operazioni.
Un progetto svolto dal Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l’Innovazione – QUINN, ha permesso di realizzare un’analisi dettagliata del Wrench Time in un’azienda operante nel settore chimico.
Il caso aziendale
Il progetto è stato condotto in un’azienda operante nel settore chimico, nell’ambito della produzione di pigmenti e additivi funzionali. Il sito produttivo conta circa 450 dipendenti tra personale diretto e ditte appaltatrici e attesta la propria capacità produttiva attorno alle 70.000 ton/anno di prodotto finito.
Il processo di trasformazione è caratterizzato da attività che comportano l’impiego di macchinari di elevate dimensioni in alcuni casi completamente automatizzati che operano in condizioni estreme (ad esempio per le elevate temperature o la presenza di acidi) anche a ciclo continuo. Per questo motivo, la manutenzione risulta avere un ruolo preponderante all’interno dello stabilimento.
La scelta aziendale in campo manutentivo prevede l’esternalizzazione di tutte le attività di manodopera, facendo affidamento su un elevato parco di fornitori specializzati nei diversi settori manutentivi. A carico dell’azienda rimangono le attività di pianificazione degli interventi, verifica finale e successiva accettazione in caso di esito positivo e rispetto delle specifiche contrattuali.
L’azienda, da diverso tempo, ha rilevato la tendenza a non rispettare il programma degli interventi di manutenzione, con notevoli impatti sulla produttività dell’impianto stesso. Lo slittamento degli interventi causa, infatti, una dilatazione dei tempi di fermo impianto per la messa a disposizione della squadra che esegue la manutenzione. Nello specifico, lo scopo dell’attività è stato quello di individuare quali fossero i fattori di inefficienza degli interventi manutentivi con il fine di sfruttare tali informazioni per definire un piano di azioni di miglioramento. Per far questo è stato deciso di avviare una campagna di rilevazione del Wrench Time. Il primo passo per portare a compimento l’analisi è stata la predisposizione di moduli di raccolta dati che consentissero una rapida rendicontazione dei tempi di esecuzione. Sono state individuate le categorie standard in base alle quali suddividere le operazioni durante l’esecuzione del task:
- Tempo attivo, tra cui si ha il tempo “chiavi in mano”, il tempo per la comprensione del guasto, per il trasporto e la ricerca delle parti di ricambio, per la preparazione dell’intervento, per il trasferimento presso il luogo dell’intervento e le attese varie in corso d’opera, come ad esempio l’attesa dovuta all’approvazione e verifica del coordinatore.
- Tempi a completamento del Tempo Totale: il tempo speso nel trasporto dei materiali, nello studio preventivo dell’intervento, il tempo perso per nessuna attività assegnata, in attesa della disponibilità dell’impianto e dell’assegnazione dell’Ordine di Lavoro.
Definiti gli strumenti e le informazioni da raccogliere, si è passati all’osservazione sul campo, procedendo all’affiancamento delle squadre di manutenzione per l’intera durata della giornata lavorativa e registrando tutte le attività svolte. I risultati di circa 3 settimane di rilevazione nei due settori principali dello stabilimento sono rappresentati in Figura 1. Dai grafici si nota come le più rilevanti cause di inefficienza risultano essere:
- attese per nessuna attività assegnata;
- attese per indisponibilità dell’equipment o varie attese non dipendenti dagli operatori;
- assenza di preparazione preliminare degli interventi.
Primo tra tutti si è notato come quasi il 25% del tempo disponibile sia “perso” per nessuna attività assegnata alla squadra di manutenzione. È evidente come queste voci di inefficienza fossero veri e propri sprechi, da eliminare o quantomeno ridurre per migliorare la produttività delle risorse di manutenzione.
Conclusioni
La misurazione del Wrench Time, così come è stata svolta in questo progetto, si è dimostrata essere un efficace strumento per effettuare una misura oggettiva delle prestazioni della manutenzione all’interno di dell’azienda. Ma non solo, fornisce gli elementi necessari per comprendere quali sono gli ostacoli che impediscono il lineare svolgimento delle attività e di conseguenza individuare rapidamente le soluzioni più adatte per migliorare i propri processi. Tale analisi ha permesso all’azienda di mettere in evidenza quali fossero gli aspetti critici di inefficienza della propria manutenzione, comprendendo che gran parte delle perdite era causata non da inefficienze del personale esterno, ma bensì dalla modalità di assegnazione delle attività e dalle procedure di messa a disposizione degli impianti. Questo ha dato il via ad una serie di interventi, tra cui una revisione del processo di pianificazione e assegnazione degli Ordini di Lavoro e delle procedure di consegna dell’equipment al team di manutenzione.
Filippo Guidi, Project Manager, QUINN – Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l’Innovazione
Ilaria Campana, Direttore, QUINN – Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l’Innovazione
