Iniziamo questo nuovo anno da dove abbiamo finito: questo editoriale vuole infatti rimarcare alcune riflessioni dell’ultimo editoriale di fine anno, continuando a promuovere un indirizzo evolutivo che va oltre il saper fare manutenzione che, anche se eseguita a regola d’arte, è necessaria ma non sufficiente per una piena “generazione di valore” per un’organizzazione e per i portatori di interesse (stakeholders) che determinano la ragionestessa dell’esistenza di un asset.
Quando, ad esempio, si pensa alla costruzione di un’infrastruttura di trasporto, che collega zone diverse di un paese, favorendo la circolazione delle merci e delle persone, gli elementi che ne determinano il valore sono molteplici, e sono fondati su un insieme di requisiti indotti dai diversi stakeholders che motivano la costruzione stessa. Gli impatti, prima che essere di natura economica, sono legati a diverse prestazioni di interesse degli stakeholders nelle varie dimensioni di impatto, economico, ambientale e sociale.
Una infrastruttura di trasporto ha infatti ricadute ad ampio spettro, per il valore percepito dal singolo cittadino, nonché per la capacità produttiva e la funzione di utilità di diversi soggetti economici. Il costo associato all’infrastruttura diventa una conseguenza.
Ho impiegato il caso dell’infrastruttura per mettere in evidenza un concetto più generale, istanziabile nelle specificità degli impianti di altri settori.
Di seguito, mi spiego in maniera più circostanziata. In un’iniziativa imprenditoriale, è evidente che l’analisi economica e finanziaria è necessaria.
Ciò nondimeno, un modello che quantifica in maniera completa e chiara il valore di un investimento
per un sistema o un network di asset, come un’infrastruttura, non è del tutto scontato: non parliamo di valori meramente finanziari, né è sufficiente fare un’analisi di costi-benefici di natura economica per giustificare la necessità di costruire l’infrastruttura. Al contrario, operando da asset manager, non penserei subito alle spese in conto capitale e di esercizio (CAPEX, OPEX): arriverei alla quantificazione del CAPEX e l’OPEX come passo finale di valutazione, in conseguenza di valutazioni fatte per assicurare il raggiungimento delle prestazioni desiderate, strategiche per gli stakeholders, avendo anche impostato una gestione del rischio capace di limitare i rischi, non solamente per la sicurezza (ovvio!) ma anche per perdite di efficienza e opportunità rispetto ad iniziative strategiche per l’organizzazione che possiede l’asset. Pertanto, il costo, e il Total Cost of Ownership (TCO), sono criterio e strumento necessario ma non sufficiente per prendere una decisione consapevole del valore generato nella vita da un asset. Ciò è in linea con i dettami dalla ISO 55000 sull’Asset Management, norma che stimola a pensare ad una decisione sull’asset come scelta bilanciata tra costi e rischi, benefici e opportunità a garanzia di un livello di performance globale dell’asset che sia in linea con i requisiti e le aspettative degli stakeholders.
Gli stakeholders, in una società evoluta e complessa come quella odierna, non sono soggetti economici che ottengono solamente un guadagno da mera transazione economica. Perché, anche per effetto della complessità delle relazioni economiche, organizzative e tecniche tra asset a lunga vita, alcuni costi, rischi, benefici e opportunità ricadono al di fuori della sfera di responsabilità del decisore, più o meno consapevolmente.
Parliamo di effetti che l’attività di un’agente economico (una impresa che detiene una fabbrica o infrastruttura) esercita, al di fuori delle transazioni di mercato, sulla produzione o sul benessere (anche sociale) di altri agenti economici. Quando l’azione dell’agente economico determina dei benefici per altri, senza che ne riceva compenso, ecco che si determinano delle esternalità positive, per altri soggetti o per il sistema socio-economico nel suo complesso; al contrario, quando l’azione intrapresa dall’agente economico provoca dei costi per altri soggetti, che l’agente economico non sostiene direttamente, ecco che si generano delle esternalità negative, o diseconomie.
Nel primo caso, si è comunque generato valore, nel secondo caso il valore è stato distrutto, e ciò capita spesso e volentieri a discapito della collettività. Questa è una ragione importante per riflettere sulla gestione degli asset – infrastrut ture, asset produttivi, oppure flotte di mezzi di trasporto – e sulla sua importanza, avendo in testa che la chiave di lettura per interpretare la“generazione di valore” non è scritta solamente in un mero conto economico.
Tornando alla manutenzione, è opportuno sottolineare che, laddove vale il principio di una scelta bilanciata tra costi e rischi, è poi la propensione al rischio del decisore che fa pendere la bilancia verso la generazione o la distruzione di valore. Ahimè, non mero dato finanziario, ma elemento tangibile fisicamente…
Pensiamo al crollo del Ponte di Genova, alle morti che non si possono cancellare, e alla distruzione di valore per l’intero sistema socio-economico che già abbiamo osservato nei pochi mesi trascorsi.
In conclusione, mi sento di fare un invito ai lettori: operiamo per creare valore dagli asset e per assicurare che il valore non venga distrutto nel tempo; per questo obiettivo, pensiamosempre agli impatti sul lungo termine e cerchiamo di soppesare bene costi e rischi, benefici e opportunità; infine, non dimentichiamo mai di traguardare i requisiti e le aspettative degli stakeholders prioritari. Solamente così si inizierà una transizione credibile verso quello che è auspicabile in una gestione degli asset che genera valore per tutti i soggetti interessati.
Marco Macchi, Direttore Manutenzione T&M
